開一個有效的“戰略回顧會”

　　越來越多的企業管理者已經意識到戰略回顧會議的重要性，因為戰略的管理同樣是一個計劃——行動——檢查——調整的動態流程。戰略回顧會對于檢查和調整公司的戰略有著極其重要的作用。如果能夠提升戰略回顧會的效率，將對企業戰略執行起到非常積極的作用。

　　如何確保公司的戰略執行體系運作良好？戰略回顧會也許是不錯的選擇。通過系統地回顧公司戰略，包括戰略目標、對目標的衡量指標以及相應的行動方案，可以檢驗公司的戰略有沒有問題，從而更精確地調整戰略。

　　周五早上8點50分，某公司的中高層經理們準時在會議室里就坐。和以往不同，他們臉上都流露出一種期待。這是公司建立新的戰略管理體系以來的第一次戰略回顧會。

       9點鐘，會議正式開始，幻燈片開始展示會議的內容和議程。為此次會議精心準備了近3周的戰略管理主任略帶緊張地主持著會議，同時關注著參會者的反應。他首先簡要說明了戰略回顧會的作用在于跟蹤績效表現，重點是討論和解決公司的戰略問題。緊接著，又對上一季度公司目標的完成情況進行了總體回顧。然后由公司副總們對其所負責的戰略目標完成情況進行介紹，并對上一季度市場環境的變化及其對公司業務的影響進行了分析，同時提出了若干值得關注的問題和下一季度的工作重點。

　　參會的經理們注意到，公司的27項年度戰略目標被紅黃綠三種顏色的指示燈標示，顯示戰略目標的完成狀況。相關的每個關鍵指標都做了簡練而有深度的分析，連同改進建議一起被展示在一張幻燈片上。會議按照議程有條不紊地進行著，與會者被這種新的會議形式所感染和吸引，非常積極地參與討論。會議結束時，參會經理們鼓掌喝彩，慶賀公司的首次戰略回顧會取得成功。

　　對于該公司來說，這次回顧會是新的戰略執行體系運作的里程碑。這個新的戰略管理體系包括戰略規劃、戰略執行和戰略回顧學習等流程。前期戰略部所領導的團隊花費近4個月的時間梳理年度戰略目標，建立了關鍵的業績衡量指標，并分解到下級各單位。公司必須對戰略目標的完成情況進行定期跟蹤報告和回顧，戰略回顧會因此成為確保該體系成功運作的標志。

戰略回顧會的作用

　　一般的經營回顧會僅僅看業績的結果，并且通常是財務結果。會上一般不對原因進行系統的分析，也不會產生解決方案。而戰略回顧會是系統地回顧年度戰略，包括一系列的年度目標、對目標的衡量指標以及相應的行動方案。不僅分析目標的業績結果，還要分析業績不佳的原因，以及如何提高業績的行動計劃。更重要的是，通過對指標的分析，檢驗公司戰略有沒有問題，從而更精確地調整戰略。

　　溝通、討論和解決戰略問題。戰略回顧會為公司高層和中層管理人員提供了一個定期討論和溝通戰略的環境，會議更加聚焦于戰略而非日常工作；能夠使公司管理層形成對戰略高度的統一，使各級管理者更好地理解公司戰略，衡量戰略的標準；回顧會提倡開放型溝通方式，以使管理層能夠及時對戰略的執行情況提出反饋意見，通過對目標完成情況的分析來不斷反思戰略。如果企業的戰略目標沒有實現，會議的目的就是提出并得到解決方案。

　　跟蹤績效表現，加強戰略執行力。會議為公司中高層管理人員提供了開放、透明的對績效進行檢驗和溝通的機會；通過對戰略目標完成情況的回顧，跟蹤公司的業績完成情況，并關注如何提高未來業績；建立有效的報告系統，借助周期性報告，反映戰略執行的現狀，發現問題并及時地跟進和解決。

　　實施和改進企業的戰略管理體系。定期的戰略回顧會是戰略執行體系中最重要的環節，通過建立會議制度，確保戰略管理體系得到真正的實施。同時，還可以使管理者不斷審視現有的戰略管理體系，適時加以改進。

如何使戰略性會議高效而聚焦

　　很多公司都有召開經營業績會的慣例，但多數情況下，沒有達到管理層預期的效果。原因主要有：

   1）會議的議題層面不夠高、不夠聚焦；

   2）沒有充分的準備；

   3) 只討論，卻不產生解決方案；

   4）會議本身的組織掌握不好。

　　要開好戰略回顧會，需要注意以下方面：

　　聚焦并以解決方案為導向

　　聚焦是首要要求。戰略回顧會的重點是戰略目標的完成情況。在很多公司中，戰略回顧會的議題往往很難聚焦。要避免兩個極端現象：一是報流水賬，各部門把自己所有的工作宣讀一遍。另一種情況是，會議事先設定好了重點議題，但很多不是戰略性而是運營層面的問題，比如某個崗位的招聘、或是產品生產的技術問題等等。所以，戰略回顧會既不能過多地糾纏于細節，也不能覆蓋所有事情，而要專注于最重要的事情——戰略目標有沒有達到預期、原因和解決方案。

　　一定要以結果為導向。開會的時候經常聽到這樣的話：“這個問題討論過無數次了，怎么還在討論”。這是因為很多情況下，會議不產生具體的解決方案，尤其是碰到困難的議題時。在這種情況下，可以制定專題討論的時間和負責人，避免同樣的問題在下次會議上老調重談。

　　切記：一定要避免形式化的討論，回顧會需要的是針對性的討論，必須對戰略性問題的解決產生方案或思路。

精心準備回顧報告

　　會議取得好的效果，關鍵是提前準備好回顧的報告。大部分情況下，很多參會者，包括業績的報告人并沒有認真地做準備。結果是會議的寶貴時間往往被用來做基礎的討論，而不是選擇好的解決方案。也就是說，當衡量指標顯示一個戰略目標沒有達成，負責這個指標的經理應該在會前對業績不達標的原因進行分析，然后說明補救措施，以及由誰負責執行。如果經理們提前做好了這些功課，會上高層領導就可以直接對解決方案做出判斷。在一些企業，每一個戰略目標和指標的分析都制定了統一的分析模板，并對分析內容做了詳細的規定。

　　在業績報告的準備方面，華潤集團早在2003年就做了改進。2003年以前，集團要求每個月提交集團總體的和所有利潤中心的月度管理報告，報告的一個主要部分是KPI（關鍵業績指標）的完成情況。在月度經營回顧會之前，集團的財務部門會準備所有利潤中心的管理報告。分析員對報告中的所有內容進行深度分析，包括財務和非財務指標的完成情況。除了將指標的完成情況與預算目標進行對比，有時還與外部行業標準進行對比，分析員還將市場變化對利潤中心的影響納入分析報告。即便如此，集團高層仍不太滿意，因為這些分析沒有戰略的完整性，各利潤中心缺乏一個清晰的戰略開發和執行的框架。因此2003年以后，集團要求各利潤中心開發明確的戰略地圖，并且圍繞戰略目標開發KPI，從而使利潤中心的管理報告不僅有深度，而且圍繞中心的中長期戰略來分析報告。

精心的組織

　　多長時間舉行一次戰略回顧會？為確保企業的執行力，企業應該定期召開戰略回顧會，最好是每季度一次，可以選擇每個月匯報一些較小的目標與指標，以此降低季末回顧的壓力。如果一個企業既召開月度回顧會，又召開季度回顧會，那么月度會議可以重點回顧月度指標，而季度會議則把季度指標和月度指標一起回顧。月度回顧比較注重營運性的議題，而季度和年度回顧則偏向于戰略議題。會議多的企業一方面要精簡會議，盡量理順公司的流程和進行合理的授權，通過清晰的職能分工來解決無需會上討論的問題。另一方面，需要提高每次會議的有效性。戰略回顧會是企業最重要的會議之一，它的效率非常重要。最理想的情況是企業應該用3～4小時開月度會議，而季度會議的時間只能是一整天。

　　人員和流程。戰略回顧會的準備工作必須要有人員和流程的保障。首先要建立匯報小組，一般包括協調人、指標報告人、指標數據收集人、會議主持人，各有分工。另外，制定規范的流程有利于會議的制度化和規范化。

會議的議程和掌控

　　為了提高效率，戰略回顧會的議程應該緊扣主題——戰略和績效。會議通常需要從回顧戰略的整體完成情況與整體業績開始，然后對具體的戰略目標進行回顧和分析，包括財務目標和非財務目標。比如對于服裝品牌營運商而言，非財務目標包括關鍵客戶滿意度的提升、渠道開發和優化、提高產品設計的命中率、提高供應鏈的反應速度等等。每個目標都應有一個責任人來主導，進行系統的回顧和討論。以往的回顧會上，指責和批評的色彩過重，不能進行開誠布公地討論，更好地確保資源的配置合理和解決問題。低于預期的目標得多花一點時間來討論，因為需要加入或加強一些行動方案來改善業績。

　　此外，會議的最大敵人就是偏題和無休止的討論。對會議的掌控非常關鍵，主持人必須掌握好時間和節奏。