全面預算管理與平衡計分卡的整合

　　全面預算管理是一種系統的企業管理方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算本身并不是最終目的，它是在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保實現公司的戰略目標。本質上講，預算目標是企業戰略目標的階段性體現。計劃、平衡與控制是實施全面預算管理的核心內容。計劃是預算的前提，在全面預算管理發展過程中，計劃始終貫穿其中，只是在不同的發展階段，計劃的對象、范圍、內容、層次在不斷擴展延伸。預算將業務計劃和目標通過貨幣量化，形成對資源的配置和行動；平衡是預算的核心，不同的預算計劃層次之間要有平衡，同一個層次中計劃的內容也要平衡。平衡是對企業可獲取資源的合理有效配置，以最大限度達成企業目標；控制是預算實現的保證，完整的、有效的全面預算管理應遵循PDCA（計劃、執行、控制、改進反。┍棧飯芾砉。由于市場、技術等內外部因素的不確定性，要求企業及時應變，這時，過程的控制就顯出了它的預警性和必要性，它能幫助企業及時糾偏、做出調整，達成目標。

　　平衡計分卡是一種以業績衡量和戰略管理為基礎的戰略管控體系。它以企業戰略為中心,是一個涵蓋四個維度的有機系統（見圖1）。首先,財務指標是績效考核中必不可少的指標,是平衡計分卡的一個重要維度。其次,客戶是實現公司財務目標永不枯竭的源泉,保持老客戶和贏得新客戶是企業價值創造和戰略目標實現的重要保證。再次,公司財務業績的實現，客戶各種需求的滿足，股東價值的追求,都要靠良好的內部經營過程來支持。最后,企業的學習和成長主要來自人員、信息系統和企業的程序三個方面的資源。

' L2 ?' L, R8 k& D# W1 y

圖1：平衡計分卡的四個維度

   ㈠全面預算管理在應用中出現的主要問題

　　全面預算管理運用到今天，雖然較之早期的預算控制在體系上更嚴謹、完整，但在一些企業的實際運行中存在明顯的局限性：預算與戰略脫節，不能說明經營行為和資源分配的優先順序及合理性，容易導致短期行為、資源浪費等，預算由“管理工具變為管理的障礙”；指標與企業戰略目標缺乏因果關聯；預算流于編制，沒有顯現出明顯的管理功效；預算沒有相應的文化基。晌旨芻辜鄣牟┺墓蹋灰栽に鬮己吮曜即雌笠導だУ。

   ㈡平衡計分卡與全面預算管理比較

表1：平衡計分卡與全面預算管理對照表

　　從上表可以看出，預算所獨具的資源配置功能和平衡計分卡的描述、管理戰略功能都是其他任何一個管理工具無法替代的，但是，在細化戰略、確定關鍵績效指標和目標、促進組織溝通與協調等方面，預算和平衡計分卡又是相互交叉的。為此，課題組認為，基于平衡計分卡的全面預算管理，是解決企業實際問題的最佳方案。' E4 R: l! T9 L8 o+ p# E
   

   ㈢平衡計分卡與全面預算管理結合的理論基礎+ X$ y   E7 o   O3 W%_9 D
　 兩者都基于公司的目標或戰略，平衡計分卡側重于如何驅動與執行，全面預算管理則側重于如何配置資源與控制；兩者的共同點在于都是價值創造的過程，都需要基于作業流程。
　 將戰略引入預算管理，能夠體現全面預算管理的精髓。而平衡計分卡能使戰略驅動預算，實現從戰略到指標層層分解的緩沖。平衡計分卡分卡戰略地圖上的各種指標猶如飛機的儀表盤，類似于指引飛行員將飛機從高空安全著陸的工具，這一漸強過程如下圖所示：

圖2：漸進過程--將戰略引入預算

　　上述過程的步驟如下：

　　第一,用平衡計分卡,對企業三至五年的戰略進行描述，即將戰略轉化為戰略地圖。平衡計分卡的四維度結構,提供了一個描述戰略目標及其實現過程的藍本。這個藍本包括推動員工的學習與成長、優化內部營運、提高客戶滿意度、改善財務表現，以及最終實現戰略遠景的連續性過程,并包括分四個維度測量戰略實現程度的指標體系。該過程實際上解決了什么是戰略指標，什么是衡量指標的問題，使預算與戰略實現有機的結合。
　 第二，為每個指標在未來的二至三年時間里設定彈性目標，確定規劃缺口，用以鼓勵和刺激創新。
　 第三，確定本年度的戰略計劃和用以補足規劃缺口所需要的資源，促使達到彈性目標。7 G7 b, U7l   ?     第四，為戰略計劃確定財務和其他資源的配置，這些資源配置將計入預算內。

圖3：戰略“著陸”：從戰略到預算

   ㈣戰略轉化與預算的關系% W: |1 P8 j; B0 u3 c7 v

　　首先，平衡計分卡是連接戰略與預算的紐帶，預算與戰略連接是一個組織的整體、部門或層級基于平衡計分卡編制預算的前提或約束條件。其次，平衡計分卡中財務方面的業績指標及其數據實際上來自財務報表，或者根據財務報表中的數據計算得到。預算編制的結果就是三張預計的財務報表，因此平衡計分卡中財務維度的業績指標完全可以重新表述為預算指標和根據預算計算的指標。通過平衡計分卡，預算和戰略在財務指標上可以建立起嚴格的數量勾稽關系。最后，預算以及根據預算計算的指標作為平衡計分卡的財務維度指標，不可能脫離平衡計分卡其他三個維度的業績指標而孤立地發揮作用，反之亦然。需要注意的是，對其他KPI或非財務業績指標而言，其缺陷就是指標的設計、計量和反饋過程分散而無系統性，但預算是具有嚴格勾稽關系的體系，當預算與其他KPI結合起來，預算的系統性必將傳導給其他KPI，使之也具有系統性。總之，預算在戰略實施過程中既是工具，又是核心。
　 在預算管理的基礎上引入平衡計分卡，可以規避傳統預算管理的兩大問題：即預算與戰略脫節，偏重財務表現。傳統預算管理體系對企業各個部門、人員的業務進行規劃并據此進行考核時,未考慮戰略因素,造成在預算的壓力下,許多基層人員、經理人往往將主要精力放在一些短期行為上,去完成一些與戰略沒有太多關系的財務指標,各個部門不能以戰略為導向形成一股合力。相對于傳統的預算管理體系而言,平衡計分卡的優勢是，可以通過戰略執行圖的繪制及業績指標的選擇,進行戰略管理。首先,在用平衡計分卡繪制戰略執行圖時,能夠將實現戰略所需的各個方案完整地貫穿起來,并為每個方案設定目標和考核指標,可以有效地推動戰略的實施。其次,平衡計分卡的指標體系強調“平衡性”,可以避免企業的業績考核偏重某一方面,從而能從全局上推動戰略的實施。通過關鍵指標的設計與考核,把戰略目標轉化為企業、部門或個人的評價指標。企業的戰略經過平衡計分卡環節,轉化為明確的、可操作的具體目標,這些目標不僅屬于預算管理的部分,而且能與企業戰略保持高度的一致性。