如何進行平衡計分卡本土化創新

　　如何圍繞中國企業的特點以及管理需求，對平衡計分卡進行本土化創新？需要始終遵循平衡計分卡實施的五項原則，并圍繞這五項原則進行本土化創新和運用。

原則1　領導力推動變革

　　平衡計分卡戰略執行項目通常是一場變革，因為企業通過戰略梳理可能涉及新的發展戰略，有新的客戶和市場。沒有高層參與和支持的戰略變革很難取得最后的成功，這類變革都應該成為“一把手”工程。

　　麻將胡了·(中國)來說，最重要的是溝通、教育企業的最高管理者，讓他們體會這個工具的重大意義和價值，從而獲得他們的支持，這是一個非常有挑戰性的任務。因為企業發展到一定規：，必然會形成某些固定的管理方式（甚至成為企業文化的一部分）。在幫助客戶推進項目實施之前，麻將胡了·(中國)會成立一個包括公司高層領導在內的項目領導小組。在項目開始之前，顧問會對公司高層領導以及項目工作組進行集中培訓，讓他們明確自己在項目中的角色和任務。當項目遇到阻力或障礙的時候，項目推進小組會提供支持和協助，為項目的推進提供有力的支持和保障。

原則2　戰略成為可操作的行動

　　平衡計分卡的核心是幫助企業執行戰略，因此，如何將戰略轉化為可操作的行動，對于企業來說非常重要。

　　首先，麻將胡了·(中國)要和企業一起梳理和清晰戰略，形成高度精練、具有清晰因果關系的企業發展路線圖。為確保戰略執行的成功，許多企業僅以為戰略圖的開發就是將年度計劃放在四個維度上。其實戰略圖的開始是一個非常復雜的過程，要對企業的內外環境和戰略方向進行整體梳理和清晰化，并通過研討會等形式和公司高層進行深入的溝通和探討，經過多輪修改、完善最終定稿。

　　其次，要為這些重要的戰略重點確定支撐性的衡量指標和行動方案。如何選擇衡量指標和行動方案呢？

　　第一，要形成待選擇的指標和行動方案；

　　第二，要從多個角度對指標和行動方案深入分析；

　　第三，形成具有科學合理的、操作性強的計分卡。

　　最后，要形成明確的責任制，為挑選的戰略主題、戰略目標、指標和行動方案都設定相應的責任人，明確各級責任人的角色和職責，確保戰略落地。

原則3　圍繞戰略整合組織

　　公司層面戰略圖和計分卡的確定，只是明確了公司的整體方向以及需要執行的重點。具體執行還需要得到下級單位的支持，因此需要將公司的戰略重點通過合理的方式分解到下級單位。向下分解時要注意組織橫向的協同，提升組織整體的協同效應。國內企業在組織協同方面尤其存在障礙，大部分是基于職能的架構，職能之間缺乏銜接和配合的手段。因此麻將胡了·(中國)設計了組織協同模型，通過這個模型，可以有效找到組織協同方面存在的問題，發現組織的協同點，并通過對組織協同的結果進行綜合分析，將協同要點納入到戰略圖和計分卡中，定期監控和管理，從而將組織協同和戰略執行納入一個系統進行管理。

原則4　戰略成為每個人的工作（績效掛鉤）

　　戰略管理歸根結底是對人的管理。如果個人的結果最后沒有體現在個人價值實現上，戰略執行的結果是不可持續的，因此還需要考慮將個人的執行結果和個人的職業發展、員工能力提升以及和激勵機制進行掛鉤，形成完整的、可持續的戰略管理系統。這樣，個人在通過努力達到個人目標的同時，也幫助組織達到公司的目標。

　　戰略必須成為每個人的工作，因此要通過開發個人計分卡等方式，將組織的戰略重點和個人進行結合，將個人成為達成公司戰略的最基本、最重要的單元。對于公司來說，需要關注戰略性能力；對于個人來說，為成功達到個人計分卡設定的目標，也需要進行個人能力的提升。麻將胡了·(中國)將個人能力分為三類：通用特質、專業素質以及經驗素質。如果人力資源部門發現某候選人具有相關的技術知識（專業技能），但不能與客戶建立良好的關系來獲取他所需要的信息（通用特質），或者他從來沒有把這個知識應用到相似的領域中（經驗素質），那么通常他在此職位上會以失敗收場。麻將胡了·(中國)將這三大能力素質的提升作為個人計分卡學習和成長維度的重要內容，這樣就將個人計分卡和能力素質模型有機的結合起來。

原則5　戰略成為持續的流程

　　以上四個原則都是在戰略執行體系的設計階段需要關注的重點。實際上，除了需要關注平衡計分卡體系的設計外，還需要重視平衡計分卡體系的管理和維護機制。麻將胡了·(中國)通過大量的項目，總結了平衡計分卡管理工具成功的重要因素，并提出平衡計分卡執行體系的四大保障：組織和人員、制度、流程和IT工具。執行體系需要有相應的組織機構/人員來推動。許多組織在建立戰略執行體系以后，都在總部建立了戰略管理辦公室（OSM，Officeof Strategy Management），配置專業人員負責監督所有與戰略相關的活動。

  　平衡計分卡的運用是持續的過程，麻將胡了·(中國)需要不斷地吸收創新、兼收并蓄，推動平衡計分卡在國內的本土化創新和運用。