近日，青島啤酒運用平衡計分卡幫助公司實現整合與轉型，將企業做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內外的評審，使青島啤酒登上“2007中國戰略執行明星組織獎”的領獎臺，成為中國戰略執行明星組織的第一批獲獎企業，也是中國啤酒行業唯一一家獲獎企業。
評委會評價青島啤酒在持續擴張之后能夠恰逢其時地引入平衡計分卡，使企業既保持高速擴張又實現健康穩定的管理。而且在自行運作的條件下將戰略逐層分解到組織的各個層級，稱得上是驚人的飛躍。
管理學博士、分管戰略與發展的青啤公司常務副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，青島啤酒的戰略隨著市場的需要不斷調整，而公司也成功實現了從生產型企業向市場型企業的轉型，在這個重大的轉型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰略的落實和整合的效果”。
孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托名牌和資金優勢，率先在行業內發起的收購兼并浪潮，通過“擴張”戰略的實施，青啤解決了品牌大規模小的矛盾。2001年下半年開始，青島啤酒審勢度勢，及時調整，進入戰略“整合期”，整合的目標就是要把分散的資源整合起來，轉變成為整個公司一體化的經營，把青啤公司變成一個啤酒公司，而不是由數十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現從生產型企業到市場型企業的戰略“轉型”。可以說通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從？櫚較低常既〉昧死沸緣耐黃，對于青島啤酒這樣一個國際化大公司，內部的管控力度和運營能力得到顯著提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業更快的擴張奠定了堅實的基礎。而在這個過程中，平衡計分卡作為國際化的先進管理工具，起到了保駕護航的作用。
從戰略到執行
有一則寓言故事說，天鵝、蝦、梭子魚一起拉車，天鵝拼命往天上飛，蝦用力向后倒拖，梭子魚使勁往池塘拉，而車子卻停在老地方一動也不動。就像這個寓言故事里講的那樣，在實施平衡計分卡戰略之前，企業的各個部門、崗位看起來都是朝著戰略目標努力工作，而工作的整體結果卻未必能保證公司整體目標的實現，問題在哪里？曾經讓很多管理者為之頭疼。通過對平衡計分卡的解讀，麻將胡了·(中國)不難發現，問題的核心就在于戰略目標和具體行動之間存在嚴重的脫節。“每一個公司的老總都可以把公司戰略制定得很好，關鍵的問題就是公司戰略的執行。公司競爭力的差距就表現在執行到位不到位上。平衡計分卡的好處就是保證了戰略與執行的一致性”，孫明波說。
對于企業戰略來說，存在一個五層的“戰略金字塔”。在塔尖位置的，是企業的愿景，就是企業發展的遠景目標；第二層是使命；第三層是戰略，就是為什么以及如何來實現企業的發展目標；位于第五層是行動。企業的所有發展無論是戰略規劃還是使命，都要依托于具體的行動，而很多企業往往在金字塔的第四層是空白，也就是戰略與行動之間存在空白。
“對于很多中國企業來講，往往在戰略執行這個環節脫節，戰略規劃制定了很多，但是能夠執行下來的很少。” 青啤公司戰略發展總部戰略管理主管李輝告訴計者，而平衡計分卡的作用，就是銜接戰略與執行的一個很好的紐帶。
2001年下半年，順利實施第一輪擴張之后，青島啤酒在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產能達到了４５０萬噸。品牌眾多，各自為戰，各有各的戰略目標，各有各的發展方向，難以統一。總部對工廠的資源調配和協調管理都顯得力不從心，公司層面的戰略目標和工廠層面的具體行動之間存在脫節，難以落實執行。
企業規模的擴張一定要和企業的能力匹配，否則就可能出現管理失控。正是基于對經濟規律的把握和對企業內外環境的清醒認識，金志國上任后確定了深度整合的戰略目標。“大腦轉了，肢體能否執行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，于是麻將胡了·(中國)引入了平衡計分卡”，孫明波說。
孫明波說：“麻將胡了·(中國)從公司戰略目標出發，然后按照財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡”。
記者了解到，在青啤集團內部有一個專門的小組，其職責就是根據每年的戰略目標，對各個部門進行戰略目標的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰略成為一種持續的管理活動。
任何事情的推廣都不會一帆風順，實施平衡計分卡的過程當然也會有阻力，同樣是平衡計分卡，很多企業在根本無法推行，還有一些企業虎頭蛇尾、不了了之。問題在哪里？推行平衡計分卡前部門領導或者個人，習慣于自己認為什么重要就做什么、自己擅長做什么就做什么，完全根據自己的意愿做事，所以部門的工作總是和公司的戰略目標有出入，就像寓言故事中幾種動物按自己意愿拉車的一樣。而平衡計分卡的推行，在明確了要干什么的同時，也明確了卡上沒有的事項就不能做，這當然會使一些部分和個人感覺不“舒服”，“受約束”，阻力自然產生。
青啤開始推行平衡計分卡時，也遇到過阻力。孫明波認為：“推行平衡計分卡需要思想統一、聚焦，現在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關鍵是你能不能夠做透，才是有效的。”青啤以特有的專注和執著，堅持了平衡計分卡的推進，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統一在企業的戰略目標之下。實施以來，在公司內部運作上發生了良好的變化：第一，統一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調配，促進了職能部門的專業化。基于戰略的指導，青啤實現了產銷分離，人力資源、工藝技術、生產設備、財務等專業部門服務于統一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的競爭力。
由于內部運作的驅動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續五年銷量增長超過兩位數，2007年上半年營業收入同比增長16.93%、營業利潤同比增長50.41%。據權威評估機構測評，品牌價值達到258.27億元。品牌結構和品種結構持續優化，前四大品牌銷量達到190.4萬千升，同比增長24.6%，整合后批量采購，降低成本減少損耗，千升酒收入持續提升。青島啤酒之所以能夠在全行業原料上漲等不利因素下業績飄紅，很大程度得益于前五年深度整合期的這種雄厚的“內功”。
如今的青島啤酒，正在“整合與擴張”戰略的指引下“釋放激情”，“未來的企業只會做酒或者只會賣酒，都是沒有出路的，需要具備整個價值鏈各環節協同產生的競爭力，并不斷調整戰略適應市場需求，平衡計分卡的實施讓麻將胡了·(中國)找到了持續提升能力、落實戰略的管理工具”，孫明波這樣告訴記者。
