光大銀行平衡計分卡案例

　　如果讓10位管理者來描述組織的戰略主題，就可能會得到10個不同的答案；而當這樣迥異的戰略主題在行走于各個層級部門，落實到具體執行時，又會有所損失。如何才能讓戰略目標完全地經過組織的各個細胞，發揮最大的效能？

　　對于這個問題，光大銀行太原分行有自己的解決方案。光大太原分行成立于1999年，考慮到區域經濟的特點，作為分行它可以根據當地特點制定區域性戰略。在太原，由于機制靈活又勇于創新，光大銀行在當地的客戶量一直保持著領先的發展勢頭。他們不斷引入新的金融產品品種，在業界建立了良好的產品領先的聲譽，但是隨著當地銀行業迅速發展，太原光大在當地的優勢相對減弱，激烈的競爭讓光大銀行太原分行重新反思自身的優劣勢、機會和挑戰。,

　　在內部討論中，他們描述出了自身的幾大弱勢，比如，不以客戶為中心；三個特色對私客服中心分別處在不同的地方；沒有提供“完整解決方案”；企業文化只注重產品不注重客戶；沒有客戶數據庫；部門和支行只關注自己的職責；過于注重財務結果，不注重驅動因素。

　　于是，在2003年底，光大銀行引入平衡計分卡，希望這種方法可以幫助他們實施新的經營戰略，并實現成功實施新戰略所需的企業文化變革。在明確了組織戰略之后，推行平衡計分卡工具期間，太原分行的所有在崗骨干人員都參加了平衡計分卡基礎理念和實際使用的培訓。每個部門都要配備相應的人員參與項目開發。

　　以私人業務部為例，在部門平衡計分卡的制定中，前后三周，業務部經理都在和骨干們整理部門的重點工作思路。討論的主要目的是要根據分行的戰略目標形成對本部門未來工作重點的清晰描述，產生本部門的戰略重點目標；另外，私人業務部同時需要考慮其他部門的要求和期望，并對這些要素進行詳盡的分析，從多個角度論證是否合理需要納入本部門的平衡計分卡目標中。借此機會，項目團隊成員之間還可以通過研討，更加深入地理解組織戰略。在完成部門的戰略目標的清晰后，私人業務部還要制定本部門的平衡計分卡指標和行動方案，使較為抽象的戰略目標具體化。

　　經討論發現，在部分客戶經理工作過程中，還比較習慣于將傳統的產品推銷給客戶，對新的對私產品的了解和組合能力不足，工作方式體現的還是公司過去傳統的產品導向，不能真正的去了解客戶的需求，并提供客戶真正需要的對私業務產品。而這一點又正是公司私人業務新的重要發展方向，即如何從客戶的需求出發，以客戶為導向，提供給客戶合適的理財產品，打造太原光大理財銀行的形象，新的戰略要求客戶經理具備足夠的產品知識以及按照客戶需求組合產品的能力。在這種情況下，新的戰略要求客戶經理不但要完成財務指標，還要不斷豐富自己，完成戰略要求的相關戰略性指標數據，如對私產品和中間產品的銷售數量以及客戶中使用量或者三種本分行金融產品的比例等等。

　　制定部門平衡計分卡的關鍵是要在明確職責分配和各部門職責的基礎上將公司平衡計分卡的所有指標分解到各個部門，納入高管層決策，并作為管理層管理各部門業績的依據。此后，還需要正式或非正式的跟蹤反饋、并進行評估和績效結果運用的循環過程。業績跟蹤就是要主管與員工就個人目標的實現進行定期性的評審和跟蹤分析，總結經驗，分析差距；反饋與輔導就是要在業績跟蹤的基礎上，為提高著眼于未來的績效進行雙向討論，幫助員工了解他們的業績及對公司的意義，使員工充分了解和實踐高效率的工作方式，著重培養能力和提高總體績效水平。$ G9 i9 G) O! L5 p/ z. B/ S- s5 K% G
　 平衡計分卡的個人業績目標是從組織目標層層分解，細化而成。部門經理便通過績效面談等形式，與員工溝通，表達期望，讓員工參與其個人業績目標的設定。這一溝通過程被稱為“Buy-in”，即“員工認同”。在目標設定的同時，就與員工討論達到個人業績目標的潛在挑戰，為員工配備戰勝挑戰的合理資源，如特殊技能的培訓、職責和權限的授權、人員配備、預算內的經費支持等。

　　人們都深諳不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的道理，然而，對于客戶經理來說，曾經，他們的任務就是要完成客戶數量指標，其它的，似乎很少在其考慮范圍之內。平衡計分卡設計方法卻告訴他們：為了實現最終目標，不但要設立財務的目標，還要設立非財務的目標；不但設立反映結果的指標，還要設立反映過程的指標。財務出了問題，要分析是客戶方面出現問題，還是流程和組織能力的問題。

　　比如，銀行某部門一季度營業利潤出現下滑，經平衡計分卡執行情況分析是對私業務收入下降，進一步看是分行對私業務目標客戶出現了流失，一下子苗頭似乎完全指向了對私業務部。但客戶流失的原因是客戶滿意度下降，再往下分析是客戶對該機構的服務不滿意。

　　具體表現是服務效率和質量降低，經進一步分析：一方面原因是一季度該機構客戶數量快速增長，而客戶經理和柜臺服務人員并沒有及時得到補充；另一方面原因是隨著市場的激烈競爭，客戶對銀行的需求越來越高，而該機構并沒有及時改進服務流程，提高服務效率，人員也沒有得到必要的培訓來掌握為客戶提供解決方案的技能，導致客戶對服務效率和質量不滿意。

　　通過這樣一個系統分析過程，銀行便知道了問題所在，及時改進服務流程，配置和培訓相關人員，在二季度經營業績得到了改善。

　　經平衡計分卡設計方法分析，雖然是財務出現了問題，但根本原因是服務和人員的問題。通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業務流程，使服務更加快捷和高效，從而提高了他們在客戶心目中的品牌地位。理財服務的不斷創新和提升也加大了分行對客戶的影響力。此外，通過將創新主題在全行內進行溝通和分解，并在部門和支行甚至關鍵崗位設置相應的創新產品或者創新建議指標，大大提高了分行的創新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業銀行收入的損失，因此光大銀行可以輕松地應對政府宏觀調控政策帶來的影響。

　　平衡計分卡讓個人和團隊的績效與總體戰略目標相匹配，圍繞戰略目標建立有效的組織協同，部門經理不會再認為老總的戰略難以理解，而員工們也不會覺得公司戰略離自己太遠，平衡計分卡使整個績效評價管理工作有效地驅動著公司戰略規劃的執行和實施。