新奧個人計分卡案例

　　新奧創建于1989 年，曾長期側重于單純的城市燃氣分銷。隨著中國經濟發展方式的轉變，以及市場競爭壓力增大，20年間，新奧以主動的戰略轉型，完成了由單純的城市燃氣分銷到多品類清潔能源的制造與分銷的角色轉換，而今日，新奧引以為傲的已然是為客戶提供清潔能源整體解決方案。

　　在新奧“輕資產”的能源服務之路越走越寬的背后，推動其迅速前進的動力之源是前瞻的戰略眼光和不斷完善的高效管理體系。企業轉型發展是對現狀的變革與突破，不僅要擁有實現戰略轉型的人才梯隊，應對新領域挑戰的創新團隊，長遠規劃、擅長謀略的管理團隊，更需要一支素質和能力不斷提升的執行團隊。在新奧眾多的“兵法”中，其個人平衡計分卡的實踐對整體團隊素質及能力的提升功不可沒。

　　變革起點：新奧轉型與平衡記分卡引入隨著新奧產業的持續升級、經營規模和經營領域的不斷擴張，來自不同地區、不同背景的員工人數快速增長和員工結構日趨復雜。同時，隨著企業產業鏈延伸，內部流程控制和管理日益重要，內部分工也日趨復雜，部分崗位與外部價值創造之間的內在邏輯關系日益銜接。面對管理挑戰，經過反復探索，新奧開始探索通過平衡記分卡連接內部流程與外部價值。

　　一項調查表明，雖然高達2/3的美國公司采用了平衡記分卡，但只有20%的公司真正取得了實效。主要有兩個因素：一是平衡記分卡僅停留于高層決策層面，而不能層層傳遞到基層員工；二是涉及指標過多，導致重點不突出。針對上述兩大障礙，新奧集團在組織平衡記分卡下創新性地擴展出個人平衡記分卡，提供了一條行之有效的解決之道。

　　平衡記分卡：從組織到個人新奧的個人平衡記分卡適用范圍為各級組織部門主任及以上人員，因為這些關鍵崗位人員的績效對于組織戰略目標的達成至關重要。對于關鍵崗位員工，新奧認為其價值創造主要體現在出思路、解難題和帶隊伍三個維度。出思路主要是指員工戰略規劃和資源配置能力；解難題主要指員工解決工作中重點、難點問題的能力；帶隊伍主要指團隊能力提升、績效考核和后備人才培養等能力。

　　在界定了各類員工在價值創造過程中的不同作用之后，新奧進一步根據各類崗位特點，從價值貢獻、客戶、價值創造過程和學習與成長四個維度構建個人平衡記分卡，以便將個人行為與價值創造更為緊密連接，同時也有助于個人能力的全面協調發展。

　　首先，在個人平衡計分卡的設計過程中，新奧以“攻心為上”，系統梳理了員工的需求，并歸納和提煉出三個主要需求：一是有明確的事業發展方向，二是得到持續的能力提升，三是能實現價值回報。新奧將這三個關鍵需求納入個人平衡計分卡，并通過明確員工個人對組織的價值貢獻、需要的資源支持和能力提升的途徑，以及個人價值共享和職業發展的目標等，將這三個需求進行有效安排，實現“上下同欲”。

　　其次，個人平衡記分卡都緊密圍繞個人工作目標制定，從而通過平衡記分卡四個維度的考核，有效保證個人年度工作目標的順利實現。

　　第三，由于各個維度的重要性不一樣，為了更凸顯重點，新奧對個人平衡記分卡的四個維度做了區分，有些屬于考核項，與績效考核和薪酬緊密掛鉤，有些則屬于考查項，因此較好兼顧了平衡指標與重點突出之間的矛盾。

　　當然，不同層次的個人平衡記分卡也存在一些區別。首先，層級越高，考核指標越綜合、宏觀；層級越低，則指標越少、越具體。同時，新奧把關鍵崗位員工分成兩類：直接接觸客戶人員；職能管理人員。直接接觸客戶人員，其價值體現在為外部客戶提供產品和服務獲得收入。職能管理人員，其價值體現在為最終客戶提供支持和資源保障。

　　個人平衡記分卡的實施過程，最為關鍵的環節是溝通和考評。在溝通環節，新奧要求在制定個人平衡記分卡時，部門一把手必須參與溝通，溝通小組由上級領導、直接主管、市場與戰略績效管理部門、人力資源總監（或部門負責人）等構成，溝通內容涉及工作目標、年度重點工作、績效達成情況及改進、團隊建設與個人能力提升、次年績效承諾等。在考評環節，為了避免考評誤差，新奧實行兩級考評制，除了由直接主管進行考評外，同等級別人員還必須由統一終評人（通常是間接主管）進行終評，若終評成績與初評成績偏差過大，雙方則需再次溝通。

　　自從2004年開始引入平衡記分卡，并制定相應的個人平衡記分卡以來，新奧取得了迅猛發展。2010年與2004年相比，銷售收入增長7.8倍，利潤增長5.8倍，截至2010年底，集團擁有員工2.7 萬余人，總資產近400億元人民幣。更重要的是，新奧成功實現了持續的產業擴張與戰略轉型。