近日，青島啤酒運用平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)整合與轉(zhuǎn)型，將企業(yè)做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內(nèi)外的評審，使青島啤酒登上“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”的領獎臺，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎企業(yè)，也是中國啤酒行業(yè)唯一一家獲獎企業(yè)。
評委會評價青島啤酒在持續(xù)擴張之后能夠恰逢其時地引入平衡計分卡，使企業(yè)既保持高速擴張又實現(xiàn)健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運作的條件下將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個層級，稱得上是驚人的飛躍。
管理學博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，青島啤酒的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實和整合的效果”。
孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托名牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購兼并浪潮，通過“擴張”戰(zhàn)略的實施，青啤解決了品牌大規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青島啤酒審勢度勢，及時調(diào)整，進入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標就是要把分散的資源整合起來，轉(zhuǎn)變成為整個公司一體化的經(jīng)營，把青啤公司變成一個啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”。可以說通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性的突破，對于青島啤酒這樣一個國際化大公司，內(nèi)部的管控力度和運營能力得到顯著提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業(yè)更快的擴張奠定了堅實的基礎。而在這個過程中，平衡計分卡作為國際化的先進管理工具，起到了保駕護航的作用。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行
有一則寓言故事說，天鵝、蝦、梭子魚一起拉車，天鵝拼命往天上飛，蝦用力向后倒拖，梭子魚使勁往池塘拉，而車子卻停在老地方一動也不動。就像這個寓言故事里講的那樣，在實施平衡計分卡戰(zhàn)略之前，企業(yè)的各個部門、崗位看起來都是朝著戰(zhàn)略目標努力工作，而工作的整體結(jié)果卻未必能保證公司整體目標的實現(xiàn)，問題在哪里？曾經(jīng)讓很多管理者為之頭疼。通過對平衡計分卡的解讀，麻將胡了·(中國)不難發(fā)現(xiàn)，問題的核心就在于戰(zhàn)略目標和具體行動之間存在嚴重的脫節(jié)。“每一個公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關鍵的問題就是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司競爭力的差距就表現(xiàn)在執(zhí)行到位不到位上。平衡計分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性”，孫明波說。
對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，存在一個五層的“戰(zhàn)略金字塔”。在塔尖位置的，是企業(yè)的愿景，就是企業(yè)發(fā)展的遠景目標；第二層是使命；第三層是戰(zhàn)略，就是為什么以及如何來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標；位于第五層是行動。企業(yè)的所有發(fā)展無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是使命，都要依托于具體的行動，而很多企業(yè)往往在金字塔的第四層是空白，也就是戰(zhàn)略與行動之間存在空白。
“對于很多中國企業(yè)來講，往往在戰(zhàn)略執(zhí)行這個環(huán)節(jié)脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能夠執(zhí)行下來的很少。” 青啤公司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝告訴計者，而平衡計分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個很好的紐帶。
2001年下半年，順利實施第一輪擴張之后，青島啤酒在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產(chǎn)能達到了４５０萬噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一。總部對工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標和工廠層面的具體行動之間存在脫節(jié)，難以落實執(zhí)行。
企業(yè)規(guī)模的擴張一定要和企業(yè)的能力匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控。正是基于對經(jīng)濟規(guī)律的把握和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的清醒認識，金志國上任后確定了深度整合的戰(zhàn)略目標。“大腦轉(zhuǎn)了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，于是麻將胡了·(中國)引入了平衡計分卡”，孫明波說。
孫明波說：“麻將胡了·(中國)從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，然后按照財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡”。
記者了解到，在青啤集團內(nèi)部有一個專門的小組，其職責就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標，對各個部門進行戰(zhàn)略目標的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動。
任何事情的推廣都不會一帆風順，實施平衡計分卡的過程當然也會有阻力，同樣是平衡計分卡，很多企業(yè)在根本無法推行，還有一些企業(yè)虎頭蛇尾、不了了之。問題在哪里？推行平衡計分卡前部門領導或者個人，習慣于自己認為什么重要就做什么、自己擅長做什么就做什么，完全根據(jù)自己的意愿做事，所以部門的工作總是和公司的戰(zhàn)略目標有出入，就像寓言故事中幾種動物按自己意愿拉車的一樣。而平衡計分卡的推行，在明確了要干什么的同時，也明確了卡上沒有的事項就不能做，這當然會使一些部分和個人感覺不“舒服”，“受約束”，阻力自然產(chǎn)生。
青啤開始推行平衡計分卡時，也遇到過阻力。孫明波認為：“推行平衡計分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現(xiàn)在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關鍵是你能不能夠做透，才是有效的。”青啤以特有的專注和執(zhí)著，堅持了平衡計分卡的推進，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標之下。實施以來，在公司內(nèi)部運作上發(fā)生了良好的變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調(diào)配，促進了職能部門的專業(yè)化。基于戰(zhàn)略的指導，青啤實現(xiàn)了產(chǎn)銷分離，人力資源、工藝技術(shù)、生產(chǎn)設備、財務等專業(yè)部門服務于統(tǒng)一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的競爭力。
由于內(nèi)部運作的驅(qū)動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續(xù)五年銷量增長超過兩位數(shù)，2007年上半年營業(yè)收入同比增長16.93%、營業(yè)利潤同比增長50.41%。據(jù)權(quán)威評估機構(gòu)測評，品牌價值達到258.27億元。品牌結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，前四大品牌銷量達到190.4萬千升，同比增長24.6%，整合后批量采購，降低成本減少損耗，千升酒收入持續(xù)提升。青島啤酒之所以能夠在全行業(yè)原料上漲等不利因素下業(yè)績飄紅，很大程度得益于前五年深度整合期的這種雄厚的“內(nèi)功”。
如今的青島啤酒，正在“整合與擴張”戰(zhàn)略的指引下“釋放激情”，“未來的企業(yè)只會做酒或者只會賣酒，都是沒有出路的，需要具備整個價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同產(chǎn)生的競爭力，并不斷調(diào)整戰(zhàn)略適應市場需求，平衡計分卡的實施讓麻將胡了·(中國)找到了持續(xù)提升能力、落實戰(zhàn)略的管理工具”，孫明波這樣告訴記者。
