以戰略為中心制定預算和計劃

　　在2004年9－10月的平衡計分卡報告中，Péter Horváth 和Ralf Sauter對傳統的預算方法提出了質疑，認為傳統的預算方法效率低下，有效期短，不能激勵人們采取正確的行動，并且缺乏和戰略規劃的協調一致。這里，Antosh Nirmul把這個概念又往前推進了一步，即：通過平衡計分卡完成傳統的規劃和預算的一個整體的戰略規劃流程。實施這一新流程的結果是，給公司帶來一個整體、動態、前瞻性的方法，從而推動，而不是牽制，戰略的執行。

　　隨著戰略執行和價值創造之間的鏈接關系變得越來越清晰，越來越多的組織正在采用一系列戰略管理流程（比如平衡計分卡）和原則（比如戰略中心型組織的原則）來提高他們的執行能力。這些方法一方面培育了更加動態和專注的管理環境，同時他們也凸顯了傳統企業規劃流程的致命弱點。管理人員必須根據競爭和市場的環境，以及他們根據公司實際業績總結出的經驗教訓，不斷調整他們的工作重點和資源分配。但是，如果一味依賴于象預算這樣的戰術工具，他們怎么能夠做到？

　　一般戰略制定和目標設定都是自上而下的流程，而運營規劃和預算則是自下而上的。由于此項工作對細節的要求很高，因此經理們必須參考去年的預算來擬定新的預算，這就迫使他們不得不在上級制定出最新的優先戰略事項和目標值之前就開始建立預算。也因此多了一個環節出來：反復談判以便協調和匹配預算和戰略目標。這多出來的環節不但沒有增加任何價值，反而造成自相矛盾，破壞了統一的自上而下機制所建立的準確性。
　　此外，由于預算是針對一個固定時段的，因此即使外在環境發生變化，公司也不能調整戰略重點。而且也沒有任何機制在各個管理層之間溝通這些外在的變化。計劃和預算流程之間的這種脫節更加造成人們對戰略重點的困惑。結果就會造成員工（特別是基層員工）工作的目標與戰略不一致。

　　這里麻將胡了·(中國)向大家介紹一個更加有效的計劃和預算流程，這一流程基于和戰略的清晰聯接。平衡計分卡把戰略重點分解為具體的績效指標值的特征使得這一流程可行。麻將胡了·(中國)稱之為戰略中心型經營計劃（SFBP）。戰略中心型經營計劃把計劃和預算整合到一個流程中，即經營計劃流程，其格式前后一致，并且是自上而下分解的形式。目標和目標值成為大家共用的語言，其中目標代替了傳統戰略規劃中的要素，目標值代替了預算中的要素。

　　一旦有了相互協同的匯報和衡量流程，并且對戰略都有清晰的理解，那么組織在做決策時就可以更迅速更有效，并且能夠隨著條件的變化動態即時調整重點和期望，從而提高執行力。實施戰略中心型經營計劃（SFBP），組織將能夠建立一個統一、持續的計劃流程，從而取得戰略中心型組織所帶來的突破性成果。
戰略中心型經營計劃包含四條核心原則：

1.整合戰略和運營計劃及預算以優化戰略執行；

2.通過持續的計劃和預測快速適應變化；

3.通過行動方案管理指定并動態分配組織資源；

4.減少制定計劃的細節和精力，以提高計劃的效率和價值。

　　理想的戰略中心型經營計劃流程將不再需要單獨制定正式的年度計劃，因為無論是戰略還是計劃（目標和目標值）的輕微調整都是通過預測分析持續進行的。執行變成持續性的，只要戰略沒有大的調整，就不再需要做年度計劃了。

整合

　　由于目標和目標值是通過平衡計分卡分解下來的，組織就不會遇到傳統制定計劃的方法所解不開的上下級之間的協同問題和流程效率低下的問題了。戰略中心型經營計劃的第一步：運用戰略圖和計分卡制定目標和績效目標值，這些目標和目標值將分解到各個運營單位，并且要在計劃的早期就溝通給各個業務和支持單位的領導。分解下來的目標值應該和平衡計分卡四個角度的目標都匹配，而不只是財務角度。戰略圖中所包含的戰略重點（例如，推出新產品或流程改進），定義了戰略的輸出以及要實現戰略需要采取的行動。根據因果關系而設定的目標值為運營單位提供了清晰的方向，可以指導他們制定出更加簡潔的自上而下式的預算。

適應變化
　　滾動預測不是一個新概念了，但是它的應用一直受到兩個關鍵因素的限制。有人認為傳統計劃和預算的層級太過復雜，季度預測很難實施。還有人擔心，隨著不可避免的時間延長和目標值降低，目標值經常變動會造成成本難以控制和期望值降低。事實上，自上而下設定的并且與戰略掛鉤的運營預算和計劃足以幫助做每個季度的預測更新。更重要的是，能夠幫助做分析和決策。戰略目標和分解的目標值（財務和非財務的）設定了計劃的范圍，這個范圍在預測更新和工作重點的調整過程中始終保持一致。

　　戰略中心型經營計劃使組織能夠通過四個要素適應變化：

1.計劃 計劃設定了整體的戰略目標，或者說“目的地”（例如，在3年時間內在現有市場的收入要翻3倍），以及基于目前的假設要實現目標的途徑（企業戰略）。要把這一計劃以及以后可能做的修改傳達給整個組織是一件簡單的事，任何更新都可以放入各個單位的平衡計分卡報告中。

2.目標值 目標值是對計劃中列出的各個戰略目標的績效期望。目標和目標值一起組成了計劃。

3.預測 預測是對能達到的績效水平的估計。每個季度的結果都是對未來績效水平的“最準確的預測”。初步預測出來后會再根據分析和管理決策進行修改，以縮小預測和計劃之間的差距。對預測的調整一般只限于計劃估計的范圍內。

4.行動計劃 行動計劃是為了達到目標而要采取的具體的行動。行動計劃必須進行優先排序，并且都要成功實施才能確保計劃得到完成。

　　一旦采用了戰略中心型經營計劃流程，計劃和目標值一般不需要經常變動，只有在環境發生變化或重新制定戰略時才需要做修改。

資源分配

　　戰略舉措是用來縮小和戰略目標之間的差距而要采取的行動方案。平衡計分卡通過把目標和目標值與戰略掛鉤，能夠更清晰地定義戰略舉措的優先序列。管理者必須不斷跟蹤和管理這些戰略舉措以確保它們一直都是與戰略重點保持一致的，并最終實現既定目標。

　　組織必須對戰略舉措做計劃并設定優先項，這么做不僅是為了優化有限的資源，同時也是讓這些相互關聯的戰略舉措能相互支持。正如相應的戰略目標是互相關聯的一樣，銷售舉措也要求有可行的流程和人員舉措來實現整體的財務目標。和財務目標之間的這種鏈接形成了一整套整體的相互關聯的戰略舉措。一個完整的戰略應該擁有幾套這樣的“統一體”（戰略目標、衡量指標、戰略舉措），以支撐各個戰略主題。

減少細節
　 戰略中心型經營計劃必須和傳統模式一樣有精確的控制和計劃標準—但是擺脫了繁文縟節(條目少很多)。因為計劃和戰略是一體的，既包括財務因素也包括非財務因素，而且每個因素都有一套自己的固定目標值，因此計劃有明確的范圍。現在有很多分析工具，例如作業成本法和預算，都用來幫助控制計劃的范圍，同時也提供了一個新的洞察力。作業成本法讓組織可以整合成本，從而提高預測的準確性。有了直觀的成本和收入目標值，您就可以量化資源的配置了。例如，您可以計算要達到某一目標值需要多少人或者多少臺電腦或設備。類似地，您也可以回查預測數據；如果對銷售預測作了一處改動，那么相應地銷售支持、客戶支持以及其他與銷售有關的活動和資源都會自動修改。

“新型”管理會議
　　戰略中心型經營計劃的原則和流程可以促進更好的戰略管理和執行，要求有與之接軌的“新型”管理會議。高層管理者可以在季度會議上討論戰略、績效管理、整體計劃等，討論內容可以包括下面的三條：

1.評估目前的戰略環境，重點放在計劃的假設前提和外部威脅的改變上

2.指標和行動方案的實際績效和計劃績效的對比分析

3.從滾動預測提煉前瞻性的績效信息

　　和標準的平衡計分卡報告一樣，上面的這些內容也要在會議之前進行信息收集和分發，并加入各個戰略主題和目標的負責人所作的分析。這些分析不是探究和解釋績效差異的，而是高層對當前績效可能對未來的戰略影響所作的評估和判斷— 可能是有利的，也有可能是有害的，或是中性的。戰略圖可以作為討論的框架，點出績效差距，確保集中精力于重要的方面。高層可以通過重新制定行動方案、活動和資源的優先順序，討論并尋找解決方案，以保證績效目標得以實現。會議的結果就是更新后的預測，以及戰術的改變或者優先項的調整。
　　有些計劃模型建議完全消除預算。在戰略中心型經營計劃模型里，傳統的預算被轉化成一種統一持續的預測，提供更完整具體并與戰略相一致的目標和目標值，這些目標和目標值都是從平衡計分卡分解下來的。這些目標值為制定更準確、更高層面的預測/預算提供了充分的信息。戰略中心型經營計劃的持續性和統一性可以大大減少以往所浪費的時間，推進更有效的戰略執行，激勵全體員工聚焦戰略。