萬科平衡計分卡案例

　　萬科曾經率先在被認為是暴利行業的房地產開發業提出“超出25%的利潤不做”，郁亮則說，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬科有時寧可“少賺一點點”。少賺一點點，對于一些只追求眼前利益最大化的企業來說，簡直是不可思議的。利潤是企業生存的重要目標和強勁動力，但也可能是企業成長過程中的魔鬼。涸澤而漁，焚林而獵，宰殺生金蛋的鵝，只要財務報表上的當期利潤一欄在閃閃發光，蠢行也會被奉為智舉。平衡計分卡的實踐，顯示出萬科有意識地與利潤之魔保持一定距離，為企業的可持續發展留有余地。

人力資源部的新定位

　　在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，“有著一群善于思考的大腦”的萬科人，朦朦朧朧地覺得既然萬科秉持以人為本的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規的人事管理工作，而應該對整個系統做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。# a; q7 B) I2 ?; r$ h. S   K
  2001年5月，萬科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎游艇會的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，會議的結果是對人力資源部門在公司發展過程中的使命做出了清晰的重新定位。 三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰略合作伙伴；2、公司變革的推動者；3、方****的專家。以這一會議為標志，萬科的人力資源部不再滿足于僅僅做一個人事部門，它希望在公司戰略規劃與實施、公司的企業文化建設上起到相當的支持作用。: m+ _5 x3 w7 ^9 _1 |4 d7 y
　 王石“高度肯定”了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰略合作伙伴的層次，無疑是授予了萬科當時的人力資源總監解凍一把尚方寶劍，無怪乎在一些企業中位置并不算特別關鍵的人力資源部門負責人，在萬科卻是最高管理層的核心人物之一。% b+ \/ `7 [6 I
　 在萬科，人力資源部的“特權”還不僅于此。人力資源總監擁有對項目的一票否決權，也就是說，如果一個項目他認為人力資源方面跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權，這也是公司上下唯一的一票否決權。解凍對這一票用得很小心，“到現在為止還沒用過”，他笑著說。
　 平衡計分卡（BSC）的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎之上。作為一種戰略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業高遠的戰略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現戰略的顯式化管理。

平衡記分卡的實踐

　　為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國企業的推行效果并不理想，甚至背上了“鈍器”的惡名呢？0 T; K2 f: g0 `- f
　 　原因首先在于企業的制度基礎。中國大多數企業尚未建立完善的現代企業制度，基礎管理水平薄弱，而平衡計分卡的實施，需要企業有完善的戰略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進行企業制度建設的萬科具有一定的優勢。

　　另一個重要的原因在于，平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩地嵌入。平衡計分卡在強調可持續性發展方面，確實非常應合萬科的心思。實際上，它體現的正是萬科在前20年發展歷程中所總結的“均好”的特質。用解凍的話來說，“正是當時的萬科感受到自身業務和管理上的發展遇到瓶頸之時接觸到了平衡計分卡，而平衡計分卡所倡導的管理思想與麻將胡了·(中國)當時的想法比較吻合，所以麻將胡了·(中國)才會對平衡計分卡如此傾心。”

　　平衡計分卡改變了以往只關注利潤的做法，它從財務、客戶、內部流程、可持續發展四個維度來進行考核，從財務說話到四個維度的考核，這種考核的導向變得更為復雜，管理的難度也大大提高，尤其是對平衡計分卡里的客戶維度，長期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無法把握客戶維度與其它維度的內在聯系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財務維度和可持續發展的維度，肯定會有一定程度的沖突。正是基于這種沖突，連曾經負責集團財務的總經理郁亮也對平衡計分卡的推行持保留態度。

　　由于一線經理和老總們的慣性，也由于當時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應用一度陷入困境。萬科總結道：“一言以蔽之，當時的萬科并沒有做好準備”。*   

　　于是，人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括 平衡計分卡的推進情況，一線經理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規模。2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16家一線公司的銷售業績，考核結果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門，最后在一些關鍵部門里將一些部門指標分解到關鍵的具體員工。在客戶維度這個難題上，萬科選擇了與經驗豐富的蓋洛普進行合作。

　　也是從這一年的述職會議開始，萬科采取了“公布期末考試成績排名”的做法。一進會。獻苊潛惴⑾只嵋樘乃拿媲獎諫，貼滿了去年的各項指標，按照排名進行排列，一覽無余。這種做法讓老總們倍感壓力，有些老總開完會整整一天都不說話，“非常刺激”，解凍用這四個字來形容這種場面，臉上帶著開心的笑容。除了“公布成績”，萬科還要搞“點名批評”，去年集團內員工滿意度最低的兩個公司老總受到了通報批評，今年兩個人全部被撤換。

尾聲：

　　利潤是企業生存的重要目標和強勁動力，但是對于利潤無節制的攫取也許會對企業的持續發展能力造成傷害；單純依靠閱讀財務報表來把握企業，也可能會犯下片面的錯誤。當年曾蜚聲全球的《追求卓越》一書中提到的43家優秀企業并沒有一直優秀下去，它們都出現了一份優秀的財務報表所無法反映的問題，平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業維護可持續發展資源的寶貴意識。“任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會過時，而一般性的觀念則可以繼續作為指導原則。”

　　在全部采訪臨近結束時，解凍對麻將胡了·(中國)談起他個人的“愿景”，“我希望，在我退休的時候，大家還能夠覺得萬科這個公司是不錯的，還是值得尊敬的。”說這句話的時候，采訪中一直笑容滿面的解凍顯得神情異常嚴肅。