新奧個人計分卡案例

　　新奧創(chuàng)建于1989 年，曾長期側(cè)重于單純的城市燃?xì)夥咒N。隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，以及市場競爭壓力增大，20年間，新奧以主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完成了由單純的城市燃?xì)夥咒N到多品類清潔能源的制造與分銷的角色轉(zhuǎn)換，而今日，新奧引以為傲的已然是為客戶提供清潔能源整體解決方案。

　　在新奧“輕資產(chǎn)”的能源服務(wù)之路越走越寬的背后，推動其迅速前進(jìn)的動力之源是前瞻的戰(zhàn)略眼光和不斷完善的高效管理體系。企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是對現(xiàn)狀的變革與突破，不僅要擁有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才梯隊(duì)，應(yīng)對新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，長遠(yuǎn)規(guī)劃、擅長謀略的管理團(tuán)隊(duì)，更需要一支素質(zhì)和能力不斷提升的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。在新奧眾多的“兵法”中，其個人平衡計分卡的實(shí)踐對整體團(tuán)隊(duì)素質(zhì)及能力的提升功不可沒。

　　變革起點(diǎn)：新奧轉(zhuǎn)型與平衡記分卡引入隨著新奧產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級、經(jīng)營規(guī)：途煊虻牟歡俠┱，來自不同地區(qū)、不同背景的員工人數(shù)快速增長和員工結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。同時，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，內(nèi)部流程控制和管理日益重要，內(nèi)部分工也日趨復(fù)雜，部分崗位與外部價值創(chuàng)造之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系日益銜接。面對管理挑戰(zhàn)，經(jīng)過反復(fù)探索，新奧開始探索通過平衡記分卡連接內(nèi)部流程與外部價值。

　　一項(xiàng)調(diào)查表明，雖然高達(dá)2/3的美國公司采用了平衡記分卡，但只有20%的公司真正取得了實(shí)效。主要有兩個因素：一是平衡記分卡僅停留于高層決策層面，而不能層層傳遞到基層員工；二是涉及指標(biāo)過多，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出。針對上述兩大障礙，新奧集團(tuán)在組織平衡記分卡下創(chuàng)新性地擴(kuò)展出個人平衡記分卡，提供了一條行之有效的解決之道。

　　平衡記分卡：從組織到個人新奧的個人平衡記分卡適用范圍為各級組織部門主任及以上人員，因?yàn)檫@些關(guān)鍵崗位人員的績效對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。對于關(guān)鍵崗位員工，新奧認(rèn)為其價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在出思路、解難題和帶隊(duì)伍三個維度。出思路主要是指員工戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置能力；解難題主要指員工解決工作中重點(diǎn)、難點(diǎn)問題的能力；帶隊(duì)伍主要指團(tuán)隊(duì)能力提升、績效考核和后備人才培養(yǎng)等能力。

　　在界定了各類員工在價值創(chuàng)造過程中的不同作用之后，新奧進(jìn)一步根據(jù)各類崗位特點(diǎn)，從價值貢獻(xiàn)、客戶、價值創(chuàng)造過程和學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)建個人平衡記分卡，以便將個人行為與價值創(chuàng)造更為緊密連接，同時也有助于個人能力的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　首先，在個人平衡計分卡的設(shè)計過程中，新奧以“攻心為上”，系統(tǒng)梳理了員工的需求，并歸納和提煉出三個主要需求：一是有明確的事業(yè)發(fā)展方向，二是得到持續(xù)的能力提升，三是能實(shí)現(xiàn)價值回報。新奧將這三個關(guān)鍵需求納入個人平衡計分卡，并通過明確員工個人對組織的價值貢獻(xiàn)、需要的資源支持和能力提升的途徑，以及個人價值共享和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)等，將這三個需求進(jìn)行有效安排，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

　　其次，個人平衡記分卡都緊密圍繞個人工作目標(biāo)制定，從而通過平衡記分卡四個維度的考核，有效保證個人年度工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　第三，由于各個維度的重要性不一樣，為了更凸顯重點(diǎn)，新奧對個人平衡記分卡的四個維度做了區(qū)分，有些屬于考核項(xiàng)，與績效考核和薪酬緊密掛鉤，有些則屬于考查項(xiàng)，因此較好兼顧了平衡指標(biāo)與重點(diǎn)突出之間的矛盾。

　　當(dāng)然，不同層次的個人平衡記分卡也存在一些區(qū)別。首先，層級越高，考核指標(biāo)越綜合、宏觀；層級越低，則指標(biāo)越少、越具體。同時，新奧把關(guān)鍵崗位員工分成兩類：直接接觸客戶人員；職能管理人員。直接接觸客戶人員，其價值體現(xiàn)在為外部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得收入。職能管理人員，其價值體現(xiàn)在為最終客戶提供支持和資源保障。

　　個人平衡記分卡的實(shí)施過程，最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是溝通和考評。在溝通環(huán)節(jié)，新奧要求在制定個人平衡記分卡時，部門一把手必須參與溝通，溝通小組由上級領(lǐng)導(dǎo)、直接主管、市場與戰(zhàn)略績效管理部門、人力資源總監(jiān)（或部門負(fù)責(zé)人）等構(gòu)成，溝通內(nèi)容涉及工作目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、績效達(dá)成情況及改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個人能力提升、次年績效承諾等。在考評環(huán)節(jié)，為了避免考評誤差，新奧實(shí)行兩級考評制，除了由直接主管進(jìn)行考評外，同等級別人員還必須由統(tǒng)一終評人（通常是間接主管）進(jìn)行終評，若終評成績與初評成績偏差過大，雙方則需再次溝通。

　　自從2004年開始引入平衡記分卡，并制定相應(yīng)的個人平衡記分卡以來，新奧取得了迅猛發(fā)展。2010年與2004年相比，銷售收入增長7.8倍，利潤增長5.8倍，截至2010年底，集團(tuán)擁有員工2.7 萬余人，總資產(chǎn)近400億元人民幣。更重要的是，新奧成功實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。