華潤微電子平衡計分卡案例

　　許多企業的“年度戰略規劃”最終都變成了“年度戰略暢想”，其中的重要原因就是沒有在企業戰略體系、組織體系、人力資源、計劃和控制系統之間實現戰略層面的整體協同。這種情況就如同一個弦樂四重奏小組，每個樂手都各行其是，結果音樂變成了噪音一樣。

　　在一開始，并購起家的華潤微電子也存在著戰略執行不暢，各個業務單元無法協同執行戰略的問題。但在部署實施平衡計分卡戰略執行體系之后，華潤微電子的組織協同程度和戰略執行能力都得到了明顯的提高，奏出了和諧的樂章。
　   華潤微電子是華潤集團的控股子公司。和母公司一樣，華潤微電子從組建開始就不斷地并購。到2004年，經過多次并購之后，華潤微電子旗下已經有了華潤半導體、華潤華晶、華潤矽科、華潤安盛、華潤晶芯等多家擁有獨立業務的子公司。為了加快發展，把握住國內半導體市場不斷增長的市場機會，華潤微電子還在醞釀通過進一步并購來擴大規模。并購后的華潤微電子在資產規模、市場份額上有了迅速的增長，卻面臨著如何整合所有業務子公司，化一群樂手為一個樂隊的問題：并購后的這些子公司，雖然從事的都是相關和相鄰業務，但是業務領域、發展戰略方向、客戶群、決策流程和管理機制卻并不相同，難以發揮協同配套優勢。在2002、2003年時，華潤微電子甚至在公司層面也沒有非常明確的戰略目標，這使得新合并的子公司或者有些無所適從，業績增長不如預期，或者按照以往的慣例行事，結果無法在公司層面發揮合力。

　　要解決這個問題，首先就要建立華潤公司層面的戰略，也就是要為華潤微電子這支樂隊建立一份“總譜”。2004年華潤微電子開始全面部署平衡計分卡戰略執行體系。華潤微電子和顧問公司花了幾個月的時間，經過多輪的討論來確定華潤微電子公司層面的戰略。討論以研討會的形式進行，要求每個業務子公司的高層管理人員都參與進來。這種形式一方面使公司層面的戰略制定能夠吸收和兼顧各個子公司的意見，另一方面這種討論本身也能幫助各個子公司的高層管理人員就公司層面戰略達成共識。

　　討論最終形成的華潤微電子的戰略圖，在內部流程、人員和技術之間，以及客戶價值定位、客戶和股東目標之間具有良好的內部協同性，因而具有很高的可操作性。它通過清晰的邏輯關系和因果關系為華潤微電子的高層和所有員工提供了一個清晰的戰略發展思路，也為下一步將華潤微電子公司的戰略重點在整個公司范圍內進行分解落實打下了堅實的基礎。
　 公司層面的戰略圖確定以后，華潤微電子繼續將公司的戰略重點向下分解到下屬利潤中心和職能部門。換句話說，就是要各個子公司根據“總譜”來編寫各自的“分譜”。在縱向分解上，華潤微電子要求各個業務子公司，依據公司戰略圖，靈活選擇國內國際標桿企業，開發自己業務單元的戰略，包括與公司共享的目標，從公司戰略圖轉化到本業務單元的目標，以及本業務單元特有的目標，然后各個業務單元再將目標體系分解到自己的各個業務部門。

　　華潤微電子的戰略圖清晰地表明，總成本領先戰略是華潤微電子的基本戰略，這就要求旗下各個子公司要建立高度的戰略配合，充分發揮協同配套能力，才能培育出降低綜合成本的協同配套優勢。因此，除了保持公司的戰略在縱向上的一致性和協調性，華潤微電子還開展了橫向的、跨部門需求目標調查，以找出各個業務單元之間的橫向聯系和需求，然后將這些需求按照重要程度排序，通過各方討論確定并且輸入到軟件系統中，成為平衡計分卡的一個部分。和一般企業的做法不一樣的是，華潤微電子根據平衡計分卡的原則，使橫向協同不僅包括利潤中心間的協同，還包括利潤中心和職能部門以及職能部門之間的協同，以充分利用有限的資源，發揮資源的最大效益，促進公司層面戰略目標的達成。

　　一個樂隊只有好的總譜和分譜是不夠的，還需要明確每個樂手的具體任務。在華潤微電子，無論是縱向還是橫向的戰略和目標，最后都落實到個人的層面，每一個具體的戰略和目標都有專門的人員對應。華潤微電子還通過公司內部的培訓工作，力圖使每個部門的工作人員都清楚公司層面的戰略，自己部門的目標以及自己對應的目標和責任。這樣，企業的戰略就結合到人力資源的體系之中，使得戰略能夠在人力資源的層面上實現協同，為戰略執行評估提供了人力資源基礎。

　　很多公司的戰略與執行幾乎完全脫節，很重要的一個原因是很多企業在戰略的制定與戰略的執行領域都還缺乏組織架構上的組織資源保障，很少有公司設立專門機構對戰略執行的日常工作和活動進行有效的管理。或者說，缺乏一個專職的“樂隊指揮”。為了避免這種情況，在確保了整個公司在縱向和橫向上的戰略和目標體系的協同之后，華潤微電子建立起公司級的戰略管理部門——戰略管理辦公室。這個辦公室為戰略的執行和評估制定系統化的流程，像管理公司其他主要流程一樣清晰地管理戰略，把企業戰略和企業的計劃、管控等管理系統有機地結合起來，確保把戰略管理當作一項持續性流程而不僅僅是一項年度工作來對待，以確保對戰略執行進行不間斷的評估，防止在日常工作壓力下被遺忘。

　　很多樂隊都會錄下演奏和排練的實況，不時回顧以提高樂隊總體的演奏水平。華潤微電子也采用了類似的辦法。為了強化戰略的執行和監控，他們強化了內部的IT系統，安裝了分布式監控的平衡計分卡軟件。這能夠幫助建立有效的平衡計分卡報告系統、戰略執行的動態監控系統，幫助建立與維護以平衡計分卡方法論為核心的戰略績效管理體系，使戰略執行體系可視化，實現戰略層面數據與運營層面數據的有效鏈接。同時，這個軟件還能縱覽整個公司戰略績效、分析因果關系和追溯績效根源。依靠這個軟件，華潤微電子可以準實時地了解整個公司各個層面的戰略執行情況，為保證戰略執行在公司各個層面的協同，為戰略執行的評估、調整提供了一個很好的基礎。

　　從最初部署實施平衡計分卡以來，華潤微電子的總資產增長了10倍，銷售收入增長了7倍，員工產出增加了97%。在項目完成之后的最近兩年，核心的非財務性指標如研發能力、客戶滿意度等提高更加明顯。雖然還有非常大的提高空間，但華潤微電子終于將一群“樂手”整合成了一個“樂隊”，并在戰略執行方面演奏出了動人的音樂。