華潤(rùn)微電子平衡計(jì)分卡案例

　　許多企業(yè)的“年度戰(zhàn)略規(guī)劃”最終都變成了“年度戰(zhàn)略暢想”，其中的重要原因就是沒(méi)有在企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織體系、人力資源、計(jì)劃和控制系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的整體協(xié)同。這種情況就如同一個(gè)弦樂(lè)四重奏小組，每個(gè)樂(lè)手都各行其是，結(jié)果音樂(lè)變成了噪音一樣。

　　在一開(kāi)始，并購(gòu)起家的華潤(rùn)微電子也存在著戰(zhàn)略執(zhí)行不暢，各個(gè)業(yè)務(wù)單元無(wú)法協(xié)同執(zhí)行戰(zhàn)略的問(wèn)題。但在部署實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系之后，華潤(rùn)微電子的組織協(xié)同程度和戰(zhàn)略執(zhí)行能力都得到了明顯的提高，奏出了和諧的樂(lè)章。
　   華潤(rùn)微電子是華潤(rùn)集團(tuán)的控股子公司。和母公司一樣，華潤(rùn)微電子從組建開(kāi)始就不斷地并購(gòu)。到2004年，經(jīng)過(guò)多次并購(gòu)之后，華潤(rùn)微電子旗下已經(jīng)有了華潤(rùn)半導(dǎo)體、華潤(rùn)華晶、華潤(rùn)矽科、華潤(rùn)安盛、華潤(rùn)晶芯等多家擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)的子公司。為了加快發(fā)展，把握住國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，華潤(rùn)微電子還在醞釀通過(guò)進(jìn)一步并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模。并購(gòu)后的華潤(rùn)微電子在資產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)份額上有了迅速的增長(zhǎng)，卻面臨著如何整合所有業(yè)務(wù)子公司，化一群樂(lè)手為一個(gè)樂(lè)隊(duì)的問(wèn)題：并購(gòu)后的這些子公司，雖然從事的都是相關(guān)和相鄰業(yè)務(wù)，但是業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展戰(zhàn)略方向、客戶群、決策流程和管理機(jī)制卻并不相同，難以發(fā)揮協(xié)同配套優(yōu)勢(shì)。在2002、2003年時(shí)，華潤(rùn)微電子甚至在公司層面也沒(méi)有非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，這使得新合并的子公司或者有些無(wú)所適從，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不如預(yù)期，或者按照以往的慣例行事，結(jié)果無(wú)法在公司層面發(fā)揮合力。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，首先就要建立華潤(rùn)公司層面的戰(zhàn)略，也就是要為華潤(rùn)微電子這支樂(lè)隊(duì)建立一份“總譜”。2004年華潤(rùn)微電子開(kāi)始全面部署平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系。華潤(rùn)微電子和顧問(wèn)公司花了幾個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)過(guò)多輪的討論來(lái)確定華潤(rùn)微電子公司層面的戰(zhàn)略。討論以研討會(huì)的形式進(jìn)行，要求每個(gè)業(yè)務(wù)子公司的高層管理人員都參與進(jìn)來(lái)。這種形式一方面使公司層面的戰(zhàn)略制定能夠吸收和兼顧各個(gè)子公司的意見(jiàn)，另一方面這種討論本身也能幫助各個(gè)子公司的高層管理人員就公司層面戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。

　　討論最終形成的華潤(rùn)微電子的戰(zhàn)略圖，在內(nèi)部流程、人員和技術(shù)之間，以及客戶價(jià)值定位、客戶和股東目標(biāo)之間具有良好的內(nèi)部協(xié)同性，因而具有很高的可操作性。它通過(guò)清晰的邏輯關(guān)系和因果關(guān)系為華潤(rùn)微電子的高層和所有員工提供了一個(gè)清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路，也為下一步將華潤(rùn)微電子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行分解落實(shí)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　 公司層面的戰(zhàn)略圖確定以后，華潤(rùn)微電子繼續(xù)將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)向下分解到下屬利潤(rùn)中心和職能部門。換句話說(shuō)，就是要各個(gè)子公司根據(jù)“總譜”來(lái)編寫(xiě)各自的“分譜”。在縱向分解上，華潤(rùn)微電子要求各個(gè)業(yè)務(wù)子公司，依據(jù)公司戰(zhàn)略圖，靈活選擇國(guó)內(nèi)國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)，開(kāi)發(fā)自己業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，包括與公司共享的目標(biāo)，從公司戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化到本業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，以及本業(yè)務(wù)單元特有的目標(biāo)，然后各個(gè)業(yè)務(wù)單元再將目標(biāo)體系分解到自己的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。

　　華潤(rùn)微電子的戰(zhàn)略圖清晰地表明，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是華潤(rùn)微電子的基本戰(zhàn)略，這就要求旗下各個(gè)子公司要建立高度的戰(zhàn)略配合，充分發(fā)揮協(xié)同配套能力，才能培育出降低綜合成本的協(xié)同配套優(yōu)勢(shì)。因此，除了保持公司的戰(zhàn)略在縱向上的一致性和協(xié)調(diào)性，華潤(rùn)微電子還開(kāi)展了橫向的、跨部門需求目標(biāo)調(diào)查，以找出各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的橫向聯(lián)系和需求，然后將這些需求按照重要程度排序，通過(guò)各方討論確定并且輸入到軟件系統(tǒng)中，成為平衡計(jì)分卡的一個(gè)部分。和一般企業(yè)的做法不一樣的是，華潤(rùn)微電子根據(jù)平衡計(jì)分卡的原則，使橫向協(xié)同不僅包括利潤(rùn)中心間的協(xié)同，還包括利潤(rùn)中心和職能部門以及職能部門之間的協(xié)同，以充分利用有限的資源，發(fā)揮資源的最大效益，促進(jìn)公司層面戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

　　一個(gè)樂(lè)隊(duì)只有好的總譜和分譜是不夠的，還需要明確每個(gè)樂(lè)手的具體任務(wù)。在華潤(rùn)微電子，無(wú)論是縱向還是橫向的戰(zhàn)略和目標(biāo)，最后都落實(shí)到個(gè)人的層面，每一個(gè)具體的戰(zhàn)略和目標(biāo)都有專門的人員對(duì)應(yīng)。華潤(rùn)微電子還通過(guò)公司內(nèi)部的培訓(xùn)工作，力圖使每個(gè)部門的工作人員都清楚公司層面的戰(zhàn)略，自己部門的目標(biāo)以及自己對(duì)應(yīng)的目標(biāo)和責(zé)任。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略就結(jié)合到人力資源的體系之中，使得戰(zhàn)略能夠在人力資源的層面上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，為戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估提供了人力資源基礎(chǔ)。

　　很多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，很重要的一個(gè)原因是很多企業(yè)在戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的執(zhí)行領(lǐng)域都還缺乏組織架構(gòu)上的組織資源保障，很少有公司設(shè)立專門機(jī)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的日常工作和活動(dòng)進(jìn)行有效的管理。或者說(shuō)，缺乏一個(gè)專職的“樂(lè)隊(duì)指揮”。為了避免這種情況，在確保了整個(gè)公司在縱向和橫向上的戰(zhàn)略和目標(biāo)體系的協(xié)同之后，華潤(rùn)微電子建立起公司級(jí)的戰(zhàn)略管理部門——戰(zhàn)略管理辦公室。這個(gè)辦公室為戰(zhàn)略的執(zhí)行和評(píng)估制定系統(tǒng)化的流程，像管理公司其他主要流程一樣清晰地管理戰(zhàn)略，把企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的計(jì)劃、管控等管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，確保把戰(zhàn)略管理當(dāng)作一項(xiàng)持續(xù)性流程而不僅僅是一項(xiàng)年度工作來(lái)對(duì)待，以確保對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行不間斷的評(píng)估，防止在日常工作壓力下被遺忘。

　　很多樂(lè)隊(duì)都會(huì)錄下演奏和排練的實(shí)況，不時(shí)回顧以提高樂(lè)隊(duì)總體的演奏水平。華潤(rùn)微電子也采用了類似的辦法。為了強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控，他們強(qiáng)化了內(nèi)部的IT系統(tǒng)，安裝了分布式監(jiān)控的平衡計(jì)分卡軟件。這能夠幫助建立有效的平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，幫助建立與維護(hù)以平衡計(jì)分卡方法論為核心的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，使戰(zhàn)略執(zhí)行體系可視化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)層面數(shù)據(jù)的有效鏈接。同時(shí)，這個(gè)軟件還能縱覽整個(gè)公司戰(zhàn)略績(jī)效、分析因果關(guān)系和追溯績(jī)效根源。依靠這個(gè)軟件，華潤(rùn)微電子可以準(zhǔn)實(shí)時(shí)地了解整個(gè)公司各個(gè)層面的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，為保證戰(zhàn)略執(zhí)行在公司各個(gè)層面的協(xié)同，為戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)估、調(diào)整提供了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

　　從最初部署實(shí)施平衡計(jì)分卡以來(lái)，華潤(rùn)微電子的總資產(chǎn)增長(zhǎng)了10倍，銷售收入增長(zhǎng)了7倍，員工產(chǎn)出增加了97%。在項(xiàng)目完成之后的最近兩年，核心的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)如研發(fā)能力、客戶滿意度等提高更加明顯。雖然還有非常大的提高空間，但華潤(rùn)微電子終于將一群“樂(lè)手”整合成了一個(gè)“樂(lè)隊(duì)”，并在戰(zhàn)略執(zhí)行方面演奏出了動(dòng)人的音樂(lè)。