克萊斯勒平衡計分卡案例

      1996年，克萊斯勒公司曾以61億美元的運營佳績被福布斯評選為“年度最佳公司”。對于集團內部的經理人們而言，如此看似漂亮的成績單讓人容易忘記成功背后隱藏著的暗流。1998年，克萊斯勒與德國的戴姆勒-奔馳合并，但僅僅兩年后，打造強強聯盟的世紀神話尚未落地，克萊斯勒集團就遭遇了50億美元的運營虧損。
       在競爭對手的夾擊下克萊斯勒以往的產品優勢盡失，原有的戰略難以適應市場的變化需求。為了創造轉機，新任CEO迪特爾·蔡澈(Dieter Zetsche)下決心要重視戰略和戰略性職能。隨后，克萊斯勒組建了轉型特別小組，一方面削減經營成本、促進運營收入的增加,另一方面，壓低供應商價格并在一部分工廠實施裁員。困難時刻，克萊斯勒重新思考已引進多年的平衡計分卡在公司業績考核系統中扮演的角色，鋪開了戰略與執行并重的拯救計劃。

戰略規劃小組轉型

     “早在1993年，克萊斯勒就引入了各類計分卡系統。盡管對計分卡的概念并不陌生，但從公司層面來說并沒有將計分卡作為組織戰略執行的高效手段。”克萊斯勒集團企業策略副總裁比爾·拉索（BillRusso）表示。
  在一次會議上，負責制定公司戰略的拉索建議董事會建立一套適用于全公司的計分卡制度，并成立專門的戰略管理辦公室(OSM)作為確保戰略實施的領導部門。“高層經理們應當親身參與到平衡計分卡指標的具體制訂過程中，這樣才能有效地掌控各種與財務運營息息相關的要素，從而對相關業務進行針對性的管理。

　　以往，克萊斯勒集團各項活動的實施，在很大程度上都是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰略與流程、制度和人員脫節。拉索所倡導的OSM，旨在對集團的戰略發展起到一個“正確的助推力”——一方面平衡長遠戰略和短期目標，另一方面也要與戴姆勒-克萊斯勒的聯盟戰略執行形成呼應——聯盟戰略包括了財務、客戶、精簡流程和組織績效四個方面。

　　拉索的提議得到了蔡澈的大力支持。首先，他將公司40人的執行委員會削減到7人，并堅持要求７人戰略規劃小組直接向他報告，逐漸向OSM的角色過渡。蔡澈認為，規劃小組不僅制定戰略規劃，還要負責將公司層面的總體方案轉化為各業務單元和職能部門的具體計劃；將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，必須及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并做出相應調整。

　　蔡澈認為，克萊斯勒的再度轉型，不僅僅只是財務業績的需要，也意味著在合并后的大環境下包括文化轉型等一系列組織重新調整，克萊斯勒需要形成集中決策和分散授權機制，以及建立在平衡計分卡系統下的執行力評價流程，以此支撐公司的未來運轉。

　　兩個月后，克萊斯勒集團重新描述了面向未來的戰略轉型計劃。拉索成為計分卡項目實施的牽頭人以及戰略規劃小組的負責人。戰略規劃小組由不同部門的8名高層主管組成，成為推動克萊斯勒轉型計劃的中堅分子。根據平衡計分卡的考核指標，規劃小組需要分解各部門的業績報告和責任評估，直接與包括財務、質量檢驗、市場調研和人力資源等部門負責人溝通工作。

　　基于轉型的特殊階段，拉索等人也說服CEO把戰略和公司治理捆綁在一起，把公司的轉型目標鏈接到現有的績效管理系統上，最終都整合為公司的平衡計分卡。作為公司戰略執行的協調者和監督者，規劃小組需要推動克萊斯勒在轉型的過程中明確五大觀念。
      1. 戰略執行的透明度——每月公開各部門執行評估的最新進展；
      2. 明確責任和義務——指派每個計分卡指標的負責人；
      3. 戰略的可理解性——將考評標準與具體的業務行為聯系起來；
      4. 獲得高層支持——保證執委會直接與CEO溝通，取得高層支持；
      5. 關聯性——在集團戰略目標與各業務部門和個人績效間建立聯系。

　　此后，集團的OSM在CEO的全力支持下組建，蔡澈將戰略規劃小組和產品開發小組進行了合并，OSM負責開發產品的創新流程，但是他很快就發現OSM很難對戰略管理和產品開發同時進行管理。于是，OSM再度被分為兩個部門：經營戰略部和產品戰略部。兩個部門有各自的領導和匯報體系。目前，這兩個部門正共同負責著三大領域：公司治理，戰略規劃和平衡計分卡的維護。OSM的員工每人都被指定服務三個執行委員會中的一個，與克萊斯勒的其他部門形成相互服務關系。此外，OSM也為集團的事業部擔當戰略橋梁和守門員的工作，決定著哪些項目和工作重點可以放到執行委員會的議事日程上。

戰略管理辦公室具體實施

      2000年冬天，克萊斯勒集團的各部門主管，為了設計未來各業務部門的業績評估標準，展開了頭腦風暴。考評指標最初有50個，討論圍繞“數據是否可獲得”“多久更新一次最合適”“是否能體現清晰的因果關系”等一系列嚴格標準進行篩。鈧昭《15個指標構成了OSM評估各部門實績的指標體系。此外，規劃小組還決定借鑒汽車行業的第三方基準作為考量各業務部門執行力的參照系，比如選擇專業的外部消費者調查機構的調查結果作為質量評估標準；選擇每年的消費者報告來評估市場部門的業績表現等。

　　在此基礎上，執行委員會將平衡計分卡原有的四大方面拓展為能與15個指標掛鉤的五個鮮明的目標。截至2001年3月，拉索所帶領的小組成員已經準備好推出克萊斯勒自己的組織計分卡了。

  盡管克萊斯勒一直以來保持獨立的整體業務架構，但CEO蔡澈仍然決定將克萊斯勒的OSM制度推廣至戴克聯盟的戰略計劃進程中，這也對OSM的功能提出了又一次的挑戰，因為它必須兼顧長期的戰略實施和短期內的財務表現。當時，戴克聯盟以及它旗下的五個戰略業務單元已經設立了各自的財務監管部門和評估指標。到2001年底，這一為期三年的運營流程建設計劃得到了聯盟董事會的批準。成立后的聯盟戰略管理辦公室主要針對戴克的長期戰略計劃執行進行年度評估和更新。通過這種方式，改變了兩大公司以往各自為政的經營狀態。按照流程，每年12月，聯盟都必須公布當年收入、成本及其他評估結果，并與同期的行業平均水平進行比較，并根據比較結果調整未來的計分標準。

　　此外，克萊斯勒的OSM還建立了每月評估計分卡的流程管理，并運用交通燈的色彩系統來展現具體的戰略執行情況。“綠色”代表達到或超過指標水平、“黃色”代表未達標準并伴有一些風險、“紅色”代表無法達到擬定標準。在拉索看來，月度會議可以更好地激勵各部門的執行者去解決問題，從而朝著“綠燈”的方向進步。“如果沒有類似交通燈的考評紀律，我不能想象戰略實施的效果會怎么樣。”拉索說，“考評紀錄能幫助員工一目了然地看到個人是如何影響公司整體的業務發展面。

執委會制度的杠桿效應

　　為了更好地把戰略執行聚焦于管理層，拉索提出戰略執行重在關鍵業績目標的兌現。“在克萊斯勒，各部門的經理們就好像飛行員，必須以最嚴格的標準要求自己，同時對所管理的業務領域具有敏銳的預測和把控能力。”此外，拉索也表示，執委會的另一個任務就是要協調產品部門和職能部門之間的利益和關系。

　　在克萊斯勒，戰略規劃由一位高級經理和三位經理先制定情景規劃，提出公司的主要“核心挑戰”，為后續的戰略討論提供框架。核心挑戰也就是公司年度戰略規劃中的主要戰略舉措。組織業績的評估則一般通過三種渠道：由執行委員會的八人團隊進行月度考評、由最高級別的25人的高層團隊和300人的資深經理人團隊分別進行季度考評。而CEO親自參與OSM主持的全部的考評會議。這種結合三種計分卡評估戰略執行水平的方式，逐漸使得克萊斯勒公司形成管理流程動態化的面貌。

　　作為OSM的倡導者和負責人，拉索一貫提倡邊學邊做的方式，他并不欣賞那種所謂的一直要等到戰略描述接近完美狀況才開始建設計分卡制度的做法。也許這也是許多公司在戰略執行上屢屢受挫、而克萊斯勒卻能利用計分卡形成有效率的戰略執行工具，并不斷加速執行效率且能確保執行流程的原因之一。當然，配套的激勵制度也密不可分。

　　事實證明，克萊斯勒花費18個月建立起來的以OSM為核心的戰略執行制度，所獲得的轉型收益頗豐。相比2000年秋50億美元的虧損，2001年縮小了近30億的差額。此外，公司在生產效率、行業質量和消費者服務方面的排名也均實現了增長。借轉型戰略與執行相結合戰略管理辦公室的運作，克萊斯勒再一次化險為夷。