克萊斯勒平衡計分卡案例

      1996年，克萊斯勒公司曾以61億美元的運營佳績被福布斯評選為“年度最佳公司”。對于集團內部的經(jīng)理人們而言，如此看似漂亮的成績單讓人容易忘記成功背后隱藏著的暗流。1998年，克萊斯勒與德國的戴姆勒-奔馳合并，但僅僅兩年后，打造強強聯(lián)盟的世紀神話尚未落地，克萊斯勒集團就遭遇了50億美元的運營虧損。
       在競爭對手的夾擊下克萊斯勒以往的產(chǎn)品優(yōu)勢盡失，原有的戰(zhàn)略難以適應市場的變化需求。為了創(chuàng)造轉機，新任CEO迪特爾·蔡澈(Dieter Zetsche)下決心要重視戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性職能。隨后，克萊斯勒組建了轉型特別小組，一方面削減經(jīng)營成本、促進運營收入的增加,另一方面，壓低供應商價格并在一部分工廠實施裁員。困難時刻，克萊斯勒重新思考已引進多年的平衡計分卡在公司業(yè)績考核系統(tǒng)中扮演的角色，鋪開了戰(zhàn)略與執(zhí)行并重的拯救計劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃小組轉型

     “早在1993年，克萊斯勒就引入了各類計分卡系統(tǒng)。盡管對計分卡的概念并不陌生，但從公司層面來說并沒有將計分卡作為組織戰(zhàn)略執(zhí)行的高效手段。”克萊斯勒集團企業(yè)策略副總裁比爾·拉索（BillRusso）表示。
  在一次會議上，負責制定公司戰(zhàn)略的拉索建議董事會建立一套適用于全公司的計分卡制度，并成立專門的戰(zhàn)略管理辦公室(OSM)作為確保戰(zhàn)略實施的領導部門。“高層經(jīng)理們應當親身參與到平衡計分卡指標的具體制訂過程中，這樣才能有效地掌控各種與財務運營息息相關的要素，從而對相關業(yè)務進行針對性的管理。

　　以往，克萊斯勒集團各項活動的實施，在很大程度上都是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。拉索所倡導的OSM，旨在對集團的戰(zhàn)略發(fā)展起到一個“正確的助推力”——一方面平衡長遠戰(zhàn)略和短期目標，另一方面也要與戴姆勒-克萊斯勒的聯(lián)盟戰(zhàn)略執(zhí)行形成呼應——聯(lián)盟戰(zhàn)略包括了財務、客戶、精簡流程和組織績效四個方面。

　　拉索的提議得到了蔡澈的大力支持。首先，他將公司40人的執(zhí)行委員會削減到7人，并堅持要求７人戰(zhàn)略規(guī)劃小組直接向他報告，逐漸向OSM的角色過渡。蔡澈認為，規(guī)劃小組不僅制定戰(zhàn)略規(guī)劃，還要負責將公司層面的總體方案轉化為各業(yè)務單元和職能部門的具體計劃；將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調一致。此外，必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并做出相應調整。

　　蔡澈認為，克萊斯勒的再度轉型，不僅僅只是財務業(yè)績的需要，也意味著在合并后的大環(huán)境下包括文化轉型等一系列組織重新調整，克萊斯勒需要形成集中決策和分散授權機制，以及建立在平衡計分卡系統(tǒng)下的執(zhí)行力評價流程，以此支撐公司的未來運轉。

　　兩個月后，克萊斯勒集團重新描述了面向未來的戰(zhàn)略轉型計劃。拉索成為計分卡項目實施的牽頭人以及戰(zhàn)略規(guī)劃小組的負責人。戰(zhàn)略規(guī)劃小組由不同部門的8名高層主管組成，成為推動克萊斯勒轉型計劃的中堅分子。根據(jù)平衡計分卡的考核指標，規(guī)劃小組需要分解各部門的業(yè)績報告和責任評估，直接與包括財務、質量檢驗、市場調研和人力資源等部門負責人溝通工作。

　　基于轉型的特殊階段，拉索等人也說服CEO把戰(zhàn)略和公司治理捆綁在一起，把公司的轉型目標鏈接到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)上，最終都整合為公司的平衡計分卡。作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調者和監(jiān)督者，規(guī)劃小組需要推動克萊斯勒在轉型的過程中明確五大觀念。
      1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的透明度——每月公開各部門執(zhí)行評估的最新進展；
      2. 明確責任和義務——指派每個計分卡指標的負責人；
      3. 戰(zhàn)略的可理解性——將考評標準與具體的業(yè)務行為聯(lián)系起來；
      4. 獲得高層支持——保證執(zhí)委會直接與CEO溝通，取得高層支持；
      5. 關聯(lián)性——在集團戰(zhàn)略目標與各業(yè)務部門和個人績效間建立聯(lián)系。

　　此后，集團的OSM在CEO的全力支持下組建，蔡澈將戰(zhàn)略規(guī)劃小組和產(chǎn)品開發(fā)小組進行了合并，OSM負責開發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新流程，但是他很快就發(fā)現(xiàn)OSM很難對戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品開發(fā)同時進行管理。于是，OSM再度被分為兩個部門：經(jīng)營戰(zhàn)略部和產(chǎn)品戰(zhàn)略部。兩個部門有各自的領導和匯報體系。目前，這兩個部門正共同負責著三大領域：公司治理，戰(zhàn)略規(guī)劃和平衡計分卡的維護。OSM的員工每人都被指定服務三個執(zhí)行委員會中的一個，與克萊斯勒的其他部門形成相互服務關系。此外，OSM也為集團的事業(yè)部擔當戰(zhàn)略橋梁和守門員的工作，決定著哪些項目和工作重點可以放到執(zhí)行委員會的議事日程上。

戰(zhàn)略管理辦公室具體實施

      2000年冬天，克萊斯勒集團的各部門主管，為了設計未來各業(yè)務部門的業(yè)績評估標準，展開了頭腦風暴?？荚u指標最初有50個，討論圍繞“數(shù)據(jù)是否可獲得”“多久更新一次最合適”“是否能體現(xiàn)清晰的因果關系”等一系列嚴格標準進行篩。鈧昭《15個指標構成了OSM評估各部門實績的指標體系。此外，規(guī)劃小組還決定借鑒汽車行業(yè)的第三方基準作為考量各業(yè)務部門執(zhí)行力的參照系，比如選擇專業(yè)的外部消費者調查機構的調查結果作為質量評估標準；選擇每年的消費者報告來評估市場部門的業(yè)績表現(xiàn)等。

　　在此基礎上，執(zhí)行委員會將平衡計分卡原有的四大方面拓展為能與15個指標掛鉤的五個鮮明的目標。截至2001年3月，拉索所帶領的小組成員已經(jīng)準備好推出克萊斯勒自己的組織計分卡了。

  盡管克萊斯勒一直以來保持獨立的整體業(yè)務架構，但CEO蔡澈仍然決定將克萊斯勒的OSM制度推廣至戴克聯(lián)盟的戰(zhàn)略計劃進程中，這也對OSM的功能提出了又一次的挑戰(zhàn)，因為它必須兼顧長期的戰(zhàn)略實施和短期內的財務表現(xiàn)。當時，戴克聯(lián)盟以及它旗下的五個戰(zhàn)略業(yè)務單元已經(jīng)設立了各自的財務監(jiān)管部門和評估指標。到2001年底，這一為期三年的運營流程建設計劃得到了聯(lián)盟董事會的批準。成立后的聯(lián)盟戰(zhàn)略管理辦公室主要針對戴克的長期戰(zhàn)略計劃執(zhí)行進行年度評估和更新。通過這種方式，改變了兩大公司以往各自為政的經(jīng)營狀態(tài)。按照流程，每年12月，聯(lián)盟都必須公布當年收入、成本及其他評估結果，并與同期的行業(yè)平均水平進行比較，并根據(jù)比較結果調整未來的計分標準。

　　此外，克萊斯勒的OSM還建立了每月評估計分卡的流程管理，并運用交通燈的色彩系統(tǒng)來展現(xiàn)具體的戰(zhàn)略執(zhí)行情況?！熬G色”代表達到或超過指標水平、“黃色”代表未達標準并伴有一些風險、“紅色”代表無法達到擬定標準。在拉索看來，月度會議可以更好地激勵各部門的執(zhí)行者去解決問題，從而朝著“綠燈”的方向進步?！叭绻麤]有類似交通燈的考評紀律，我不能想象戰(zhàn)略實施的效果會怎么樣。”拉索說，“考評紀錄能幫助員工一目了然地看到個人是如何影響公司整體的業(yè)務發(fā)展面。

執(zhí)委會制度的杠桿效應

　　為了更好地把戰(zhàn)略執(zhí)行聚焦于管理層，拉索提出戰(zhàn)略執(zhí)行重在關鍵業(yè)績目標的兌現(xiàn)?！霸诳巳R斯勒，各部門的經(jīng)理們就好像飛行員，必須以最嚴格的標準要求自己，同時對所管理的業(yè)務領域具有敏銳的預測和把控能力?！贝送?，拉索也表示，執(zhí)委會的另一個任務就是要協(xié)調產(chǎn)品部門和職能部門之間的利益和關系。

　　在克萊斯勒，戰(zhàn)略規(guī)劃由一位高級經(jīng)理和三位經(jīng)理先制定情景規(guī)劃，提出公司的主要“核心挑戰(zhàn)”，為后續(xù)的戰(zhàn)略討論提供框架。核心挑戰(zhàn)也就是公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措。組織業(yè)績的評估則一般通過三種渠道：由執(zhí)行委員會的八人團隊進行月度考評、由最高級別的25人的高層團隊和300人的資深經(jīng)理人團隊分別進行季度考評。而CEO親自參與OSM主持的全部的考評會議。這種結合三種計分卡評估戰(zhàn)略執(zhí)行水平的方式，逐漸使得克萊斯勒公司形成管理流程動態(tài)化的面貌。

　　作為OSM的倡導者和負責人，拉索一貫提倡邊學邊做的方式，他并不欣賞那種所謂的一直要等到戰(zhàn)略描述接近完美狀況才開始建設計分卡制度的做法。也許這也是許多公司在戰(zhàn)略執(zhí)行上屢屢受挫、而克萊斯勒卻能利用計分卡形成有效率的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，并不斷加速執(zhí)行效率且能確保執(zhí)行流程的原因之一。當然，配套的激勵制度也密不可分。

　　事實證明，克萊斯勒花費18個月建立起來的以OSM為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行制度，所獲得的轉型收益頗豐。相比2000年秋50億美元的虧損，2001年縮小了近30億的差額。此外，公司在生產(chǎn)效率、行業(yè)質量和消費者服務方面的排名也均實現(xiàn)了增長。借轉型戰(zhàn)略與執(zhí)行相結合戰(zhàn)略管理辦公室的運作，克萊斯勒再一次化險為夷。