卡普蘭 戰略管理辦公室

　　大多數公司都有宏偉的增長計劃，但沒幾家能實現。克里斯·祖克(ChrisZook)與詹姆斯.艾倫(James Allen)在其合著的《主營利潤》(Profit fromthe Core)一書中指出。1988年至1998年，他們調研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實現贏利性增長。換言之，在扣除資本成本后，這些公司每年收入和利潤的實際增長率均未能達到5.5%——盡管這并非一個難度極大的指標。而其中有90%的公司都曾經制定過詳盡的戰略計劃，而且定下的戰略目標也遠遠高于該指標。

　　那么，為何目標與業績之間總是存在如此巨大差距？麻將胡了·(中國)認為，這是因為大多數公司的戰略制定與戰略實施之間存在脫節。麻將胡了·(中國)的研究表明，平均說來，一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰略。假如與客戶接觸最密切的員工，以及創造價值的關鍵流程的操作人員不了解公司戰略，他們肯定無法幫助公司有效地執行戰略。

　　不過，這種情況完全可以避免。過去15年，麻將胡了·(中國)研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司采用了平衡計分卡系統，并利用相關工具向員工更好地宣傳戰略，指導和監督戰略的實施工作。當然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般來說，以戰略為中心的公司都在總部建立了一個全新的機構，即麻將胡了·(中國)所說的戰略管理辦公室（officeof strategy management, OSM），負責監督所有與戰略相關的活動。

      這聽起來似乎與麻將胡了·(中國)熟悉的戰略規劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力于推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。然而，麻將胡了·(中國)所研究的這些公司十分清楚，要想有效地實施戰略，就必須向員工清晰地傳達公司戰略；確保將公司層面的總體方案轉化為各業務單元和職能部門的具體計劃；根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措；將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并做出相應調整。而戰略管理辦公室就成為協調所有這些任務的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司范圍內以協調整合的方式得到實施。

      下文中，麻將胡了·(中國)將具體描述戰略管理辦公室這一設想的產生過程，以及它如何幫助公司協調戰略與關鍵的管理流程。盡管麻將胡了·(中國)所研究的這些公司都采用平衡計分卡系統作為戰略管理體系框架，但麻將胡了·(中國)相信，麻將胡了·(中國)的研究結果同樣也適用于不使用平衡計分卡系統的公司。

　　圖1“傳統的戰略管理流程”以一家典型的大公司為例，描述了傳統的戰略管理所遵循的流程。從中麻將胡了·(中國)可以看到，戰略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略愿景，并修改戰略規劃。過了一段時間之后，各個業務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協調制定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統的戰略管理流程

　　這種戰略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰略與流程、制度和人員脫節。麻將胡了·(中國)對人力資源經理和IT經理進行的調查表明，有67%的人力資源和IT部門的戰略與業務單元及整個公司的戰略不相一致；這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業務單元的戰略行動提供支持的內容。同樣，預算也與戰略脫鉤。激勵機制也未能與戰略目標保持一致：70%的中層經理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰略實施的成敗聯系起來。公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰略實施放在核心位置。

　　那么，公司可以采取哪些措施來改變這種狀況呢？克萊斯勒集團（ChryslerGroup）的成功經驗第一個給麻將胡了·(中國)提供了建議，將所有與戰略相關的活動歸入一個職能部門是解決這一問題的良策。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。在加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損50多億美元。就在這個時候，其母公司——克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特爾.蔡澈（DieterZetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目由企業策略副總裁比爾.拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。

　　到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式。有所創新的地方是企業戰略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的定制和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生——該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。

   與次類似，美國陸軍在實施平衡計分卡項目的過程中，也催生了這樣一個戰略管理辦公室。五角大樓總部的中央項目小組在美國陸軍參謀長的領導下，設計了最初的平衡計分卡系統，即美軍所稱的戰略部署系統（StrategicReadiness System,SRS）。該項目小組還專門為平衡計分卡的報告流程挑選了應用軟件，并建立了相關系統和流程，定期為平衡計分卡提供及時有效的數據信息。接著，在該項目小組的幫助之下，13個大的指揮部以及位于全球各地的300多個分區指揮部都建立了計分卡系統。中央項目小組還負責為各地方項目提供相關的培訓、咨詢、軟件和在線支持，并負責審查地方項目小組設計的計分卡系統，以確保他們的目標與陸軍參謀長闡述的總體戰略目標協調一致。

　　與克萊斯勒公司的企業戰略部門一樣，美國陸軍的中央項目小組很快拓展了職責范圍，不僅僅局限于監管平衡計分卡系統和提供咨詢。它還負責制定戰略宣傳的方案。該小組創建了一個網站，分為公開性和非公開性兩個版本，該網站在全球各地都可以登陸瀏覽。它還建立了一個在線門戶和包含SRS信息的圖書館，撰寫關于SRS舉措的文章，每兩個月出版一份內部通訊，每年召開一次會議，并定期與負責SRS項目的各個指揮官召開電話會議，而且還進行計分卡系統的實地培訓和網上培訓。這一廣泛的宣傳流程對于教育士兵和文職人員，并贏得他們對新戰略的支持至關重要。正如克萊斯勒公司所做的那樣，在陸軍中央項目小組的推動下，美軍總部每個月都對駐扎在全球各地的美國陸軍的戰備情況展開討論。最終，這個臨時設立的項目小組成了美軍的一個常設機構（2004年6月，新任陸軍參謀長就職后，仍然保留了這個小組和SRS系統）。

   從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰略實施的部門更便于集中來自方方面面的創意，并將這些創意納入季度和年度戰略討論議程，其中最好的創意被采納到公司戰略和各業務單元的戰略之中。戰略管理辦公室是一個推動戰略實施的部門，而非發號施令的部門。

戰略管理辦公室應當做些什么？

　　麻將胡了·(中國)研究的絕大多數公司都選取了與克萊斯勒和美國陸軍相同的道路，由平衡計分卡項目小組逐步地、系統地承擔越來越多的戰略管理職責，但這并非是創立戰略管理辦公室的唯一途徑。通過這些案例，麻將胡了·(中國)了解了卓有成效的戰略管理辦公室應當在組織中履行哪些職能，與其他職能部門應當保持怎樣的關系。因此，當麻將胡了·(中國)為后來幾家公司提供咨詢時，就提出了麻將胡了·(中國)的建議，這些公司最近決定：在建立平衡計分卡系統的初期就著手創建戰略管理辦公室，使之成為該項目中不可分割的組成部分。例如，加拿大血液中心(Canadian Blood Services)就是一個絕佳樣板，該中心是加拿大主要的血液服務提供商，年預算為9億加元，有4000多名雇員和17000多名義工。從決定加強戰略導向之初，它就建立了戰略管理辦公室。

　　對于戰略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，麻將胡了·(中國)發現有些活動應該由戰略管理辦公室來直接管理或協調。其中的一些活動——尤其是創建和管理平衡計分卡系統、協調組織，以及確定每月戰略評估會議的日程——可以說是戰略管理辦公室分內的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統之后才出現的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限。但其他許多活動，例如戰略規劃、預算監督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限。麻將胡了·(中國)認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：

創建與管理平衡計分卡系統

　　作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰略規劃會議上對戰略做出調整，戰略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰略圖和平衡計分卡系統中。一旦公司下一年度的戰略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業績目標，并確定實現這些目標所要采取的戰略舉措。作為平衡計分卡系統的“監管人”，戰略管理辦公室還需要在整個組織中規范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統，以確保數據的完整可靠性。盡管戰略管理辦公室并不是平衡計分卡數據的主要收集者，但它應該負責監督數據的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統的中央部門，它還要向各業務單元提供關于平衡計分卡開發項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。

協調組織

　　只有當各個業務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰略與公司的整體戰略協調一致時，公司才能夠確保戰略的順利實施。即使是在組織結構最復雜的公司里，戰略的協調一致也能使人們明確戰略重點、相互協作，從而更易于發現和實現協同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業對戰略的協調一致積極主動的管理；在許多公司，各業務單元的戰略與公司總體戰略之間的聯系僅僅是虛有其表。而在麻將胡了·(中國)研究的那些公司里，戰略管理辦公室幫助整個公司統一戰略認識，系統地管理和協調組織。戰略管理辦公室負責監督平衡計分卡系統的設計流程，并向組織的各個層級推廣。戰略管理辦公室還要定義在組織較低層面通過跨業務協作所產生的協同效應，并確保各個業務單元和職能部門的戰略與平衡計分卡系統相互聯系，并與公司的總體戰略聯系在一起。

評估戰略   

　　盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰略，但他們很少花時間來評估公司的戰略。麻將胡了·(中國)的研究表明，85%的高級經理人每個月花在戰略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰略。而戰略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業績進行評估，并根據實際情況對戰略計劃及其實施做出調整。如此一來，公司在制定戰略時所依據的理論假設就能得到檢驗，新的戰略舉措也會由此產生。召開此類會議是戰略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統中新近發現的戰略問題，幫助與會人員將重點放在戰略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰略方面也發揮著重要作用，因此，戰略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰略

　　一般來說，制定戰略是戰略規劃部門的職責。該部門進行外部和內部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰略會議，并協助高管團隊做出戰略選擇。但制定戰略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統中的評估數據，能夠使公司不斷地對戰略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調整戰略。同時，戰略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰略管理辦公室或者戰略規劃部門可以作為過濾網對來自組織內部的創意進行篩選。

　　麻將胡了·(中國)發現，大多數公司的戰略規劃部門都能很快適應平衡計分卡系統所要求的持續戰略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統工作內容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規劃部來管理，而是由其他部門——例如，人力資源部、質量部門或某個臨時成立的部門——來管理，問題就會出現。隨著平衡計分卡系統在組織中確立了重要的戰略地位，戰略規劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰略方面發生沖突。如果出現這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。

傳達戰略   

　　假如公司希望員工在戰略實施過程中發揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰略、目標和行動舉措就致關重要。例如，采用平衡計分卡系統的佳能美國公司（CanonU.S.A.）將自己內部的戰略傳達描述為“戰略民主化”的過程，它積極推進各業務單元和職能部門對公司戰略和平衡計分卡系統進行深入了解。因此，戰略的對內傳達也是戰略管理辦公室天然的職責。但是，與戰略規劃一樣，戰略的內部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。

　　在這種情況下，戰略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰略得到正確的傳達。假如負責戰略傳達的部門對于戰略缺乏了解，或者對戰略不夠重視，就像麻將胡了·(中國)在克萊斯勒公司和美國陸軍中所看到的情況一樣，戰略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統和公司戰略的主要職責。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所發布的戰略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統的內容納入員工的培訓計劃。

管理戰略舉措

　　許多戰略舉措，例如全面質量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現戰略目標而制定的計劃。盡管隨后的時間里還可能涌現出許多新舉措，但公司的高管團隊一般都將這些戰略舉措作為年度戰略規劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數次對所有的戰略舉措進行評估，并重新調整戰略重點。對戰略舉措的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據麻將胡了·(中國)的經驗，對戰略舉措的管理應該與日常經營管理分開。這些舉措一般應該由公司中與之聯系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業務單元中抽調出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰略舉措有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個舉措未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰略管理辦公室才應當介入。但是，戰略管理辦公室應當管理那些跨越多個業務單元或跨部門的戰略舉措，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應當始終監督戰略舉措的進展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰略重點與其他職能部門整合

　　為了使戰略得以成功實施，傳統職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規劃與預算編制、人力資源協調，以及知識管理。它們對于公司能否有效實施戰略至關重要。戰略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規劃與預算

　　在大多數公司中，預算規劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監督預算制定，并負責把現金分配給各個業務單元和跨職能部門的戰略項目；IT部門提出對數據庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發展計劃。為了使戰略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰略協調一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰略規劃流程中已經確定的問題，還應當考慮到跨部門戰略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協調一致，戰略管理辦公室必須與所有這些職能部

門密切合作。

人力資源協調

　　戰略要想獲得成功，戰略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發展計劃等工作。戰略管理辦公室需要確保這些活動與業務單元和公司的戰略目標一致。戰略應當成為每個人息息相關的工作。

知識管理

　　最后，戰略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰略最為重要的最佳實踐來進行。假如經理人選用了錯誤的標竿，戰略就將無法發揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或學習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰略管理辦公室需要與他們協調工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創意和最佳實踐的工作。

　　圖2“新的戰略管理流程”中列舉了一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與的所有活動。麻將胡了·(中國)可以看到，戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略舉措，以及分享最佳實踐。

圖2“新的戰略管理流程

戰略管理辦公室的定位與人員配備

　　戰略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。圣瑪麗杜盧恩醫院（St. Mary’sDuluth Clinic）的戰略協調總監巴巴拉.博辛(BarbaraBossin)告訴麻將胡了·(中國)，由于經理們都知道她可以向首席運營官和CEO直接匯報工作，因此，她就比較容易克服行動中的阻力。假如戰略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰略規劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要戰略管理事項給予關注和重視。

　　因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰略管理辦公室與財務和營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執行官匯報工作，事實上，戰略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰略管理辦公室通常向該職能部門的負責人匯報工作，比如首席財務官或戰略規劃副總裁，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司GNP(GrupoNacional Provincial)中，戰略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官會報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰略舉措的負責人建立了矩陣式聯系。這樣廣泛的聯系使他能夠協調這些業務單元和職能部門的戰略規劃工作。

　　雖然戰略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規模；麻將胡了·(中國)當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新品開發工作。根據麻將胡了·(中國)的經驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數在1，000至10，000人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如圖3所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰略管理辦公室的全部任務。

　　麻將胡了·(中國)發現，戰略管理辦公室并不需要從外面高薪聘請人才，而可以調用平衡計分卡項目人員——他們常常來自戰略規劃與財務部門，有時也來自其他部門，如質量，人力資源和IT部門。根據麻將胡了·(中國)研究的一些公司，成立戰略管理辦公室并沒有增加公司的人數。事實上，在許多情況下，運作有效的戰略管理辦公室反而使公司總人數減少，因為它能使公司的管理流程更為合理化，幫助經理們把收集數據和匯報的重疊人員加以精簡。不過，公司在評估戰略管理辦公室的價值時，應該根據它在促進戰略實施方面所創造的價值，而不是看它能否幫助減少人數。

　　許多公司在重點關注戰略實施以后，都大幅提升了績效水平。這些公司的成功為麻將胡了·(中國)提供了可借鑒的寶貴經驗，也為專設的戰略管理職能部門得到認同奠定了基礎。麻將胡了·(中國)相信。一個與總部其他高級部門平起平坐的戰略管理辦公室，一個負責管理和協調所有關鍵戰略管理流程的戰略管理辦公室，將會使公司受益匪淺。