平衡計分卡戰略回顧會議：第一年應該關注的重點

　　對于組織的領導者來說，階段性的平衡計分卡戰略回顧會議是實現持續的戰略管理流程的真正保障。下面談到的觀點和最佳實踐將幫助您有一個正確的開始，并不斷提升，確保您的團隊始終聚焦于戰略執行和對變革的管理。

　　對于第一次運用平衡計分卡的企業來說，很少有人意識到基于平衡計分卡報告進行討論的戰略管理會議到底對戰略管理能夠發揮多大作用。然而，成功的平衡計分卡用戶卻把這些會議看作是領導團隊在一起的最珍貴的時間。通過這些會議，能夠激發領導團隊之間的戰略對話和觀點碰撞，共同制定決策，提升績效管理，并提高責任感，確保組織實現業績突破。

　　第一次戰略回顧會議特別重要，因為它將為領導團隊建立新的行為模式，這種模式與那些以運營為中心的會議有很大不同。因此第一次會議可能會有些不適應，并因此減弱實現戰略中心型組織的動力。但是只要有決心，制定好計劃，并投入時間，您就會不斷取得進步，會議的流程也會有很大提高。

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準備第一次會議

　　作為戰略回顧會議的核心和基。膠餳品摯ūǜ姘ㄊ鄭ㄊ藎┖陀镅裕ǚ治觶枋鱟櫓鉸醞賈懈鞲瞿勘甑募ㄐП硐。第一次報告不可能每一個指標都能收集到數據，因此最重要的是總結各個指標的情況，設定為收集這些數據將要采取的行動，并制定縮小績效差距的計劃。

　　第一次設計平衡計分卡報告和收集指標數據要花很多的時間和精力，相比之下，后續的會議準備流程則會輕松很多。第一次報告永遠不可能完整，但是只要投入了足夠的時間和精力來做好計劃，您還是可以把第一次會議做的很有效。關鍵的一步是：在指標確定之后的兩個月內就設定舉行第一次會議的日期。

　　如果組織為報告開發和會議準備正式指定了一系列角色和職責，則他們的準備工作要比那些只把這一任務委派給某一個人或一個小組的組織要更快、更有效。下面的四個角色是在平衡計分卡開發過程中要盡早確定的：

1． 績效責任人（PerformanceAdvocates,PAs）

　　績效責任人通常來自于領導團隊和他的直接下屬，負責組織的戰略得以成功執行。每個戰略圖目標都指定一位責任人；有些責任人負責管理多個目標。（績效責任人不“擁有”目標，他們相當于項目經理，與他人協調，幫助組織實現這些目標。）績效責任人與指標協調人共同制定報告內容，并在回顧會議上引導對這些目標的討論。在會議間隔期間，績效責任人要對績效問題進行跟蹤，推動行動計劃的完成，配合解決問題，并為下一次會議做好準備。績效責任人通常在戰略圖完成后就指定了相應的人選。

2． 指標協調人（MeasureCoordinator, MCs）

　　指標協調人輔助績效責任人設計和選擇指標，并收集和分析績效數據。指標協調人通常在某一業務流程或主題擁有專業知識，他們一般在指標確定之后就指定人選。

3． 編輯（The Editor）

　　編輯負責把績效責任人和指標協調人提交的數據進行整合，保證每一份報告的及時公布。編輯要參與每一次戰略回顧會議，以掌握關鍵的討論點和領導團隊做的決策。編輯通常在平衡計分卡實施之初就指定人選。

4． 會議主持（The Facilitator）

　　會議主持通常是領導團隊的成員，負責引導和管理會議的進行。會議主持引導領導團隊詮釋平衡計分卡報告所提供的戰略績效，因此必須理解業務和戰略，以及領導團隊的動態。很多組織采取領導團隊成員輪流主持的辦法，這樣做一方面是讓每個人都在討論中發表自己的觀點，同時也能幫助每位高層都跳出自己所轄領域，從更高、更寬的角度想公司所想。第一次會議的主持人應該在平衡計分卡實施之初就指定；后續的會議的主持人應該在前一次會議結束時就指定。

　　在召開第一次會議之前，主持人和編輯應該和績效責任人、指標協調人一起密切合作，為會議做好充分準備。平衡計分卡報告應該提前發到領導團隊手中。績效責任人必須參加會議，并演示他們所負責的戰略目標的結果，參與討論。

　　召開會議的時間應該提前確定，確保所有領導團隊的成員都能參加；麻將胡了·(中國)的建議是提前把一年中所有會議的時間都事先定好。很多組織都為每次會議留出一天或半天時間。會議室的布置應該適合面對面討論。會上除了分發書面報告之外，還會用到投影儀來演示報告。

召開第一次會議

　　會議主持人首先應該宣布每次戰略回顧會議的主要目標：評估戰略目標的績效，發現績效差距，制定消除差距的下一步行動計劃。接下來提出這次會議的期望和章程。鼓勵參會人員不僅要討論好的結果，更要討論不盡如人意的地方，提倡坦誠和合作。績效好的團隊應該攜手合作，共同發現和解決問題，包括他們所轄領域之外的問題。設定好會議章程之后，主持人可以引導討論不偏向或少偏向日常運營問題。雖然績效數據可能不完整，但是不要因此卡。萑肫膠餳品摯鞒濤侍庵。要提醒績效責任人和指標協調人在下一次會議上解決這一問題。

　　主持人要讓會議始終聚焦于績效問題。一個有效的方法是讓績效責任人引導團隊就每個戰略目標的績效指標進行討論，并設定“紅綠燈”：

    綠燈 - 表示大家對目前的績效水平比較滿意，并希望繼續保持；

    黃燈 - 表示目前的績效沒有達到期望，但是有進步；

    紅燈 - 表示目前的績效沒有達到期望，需要采取行動方案或配置資料來提高。

　　領導團隊可以考慮采取行動來提高“黃燈”和“紅燈”的目標。要有相應的人員做好記錄，以便后續跟蹤和確保責任制。

　　為了讓會議流程不斷改進，主持人要邀請參會者討論，哪些方面比較成功，哪些方面還需要改進；這樣有助于建立坦誠、有建設性的會議反饋機制。

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某大型企業的第一年回顧會議

　　麻將胡了·(中國)最近有機會協助一家擁有五個業務單元的大型企業實施第一年的戰略回顧會議。通過參加他們的每次會議，麻將胡了·(中國)能夠感受到他們取得的顯著進步，也能夠感受到各個單位的文化和性格不同而顯示出來的獨特的風格。

　　剛開始時會議是不連貫的，經常會偏離主題，討論流程本身的問題，而盡量避免那些敏感的績效責任問題。（很多參會者發現談論數據、圖表等等很容易，但是真的進行分析就困難的多。）因此會議主持經常要努力把討論引到正題上去。

      很明顯，大多數高管都從沒有在一個會議上集中討論績效評估、行動方案和戰略的經驗。但是慢慢地他們就習慣于這種方式了，他們可以在會上就績效問題互相質詢。

　　隨著時間推移，他們的會議越來越順利。績效責任人在收集數據方面越來越有效，數據也越來越充分。會上的討論更加實際，制定的行動計劃也更有意義。第一年中所取得的這些明顯進步，為鞏固平衡計分卡流程奠定了良好的基礎。

　　一般來說，如果第一次報告時做足充分準備，則肯定會為后續的報告流程打好基礎。可能需要一年的時間才能為每個指標都收集到數據，如果有新的數據出現，也要及時整合到報告中。績效責任人要推動各個指標負責人制定挑戰性目標值。

　　到第一年底，該公司的報告和會議正式融入了管理流程中。現在，戰略回顧會議已經不再被看作是“特殊事件”，而是持續的戰略管理流程的一部分。在很多組織中，戰略回顧會議都取代了其他的報告會議。此外，成功的平衡計分卡企業還意識到，有效的戰略管理并不局限于會議，也存在于兩次會議之間的時間。

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進一步提升戰略管理

　　即使流程、指標和目標值都有了，報告體系仍然有很多工作要做。第一年的目標值經常需要修改，以更有挑戰性。隨著指標有效性的減小或出現新的增長機會，也要相應地增加或刪除指標。

　　并不是所有的主題和目標都同等重要，因此隨著時間推移，你會更加得心應手，讓會議日程聚焦于那些關鍵的業務問題，重點強調那些反映緊急績效問題的角度、主題或目標，同時又不會忽略其他戰略目標。

　　雖然說第一年盡量不要修改戰略圖和目標，但是戰略確實會改變。有些組織積極貫徹“讓戰略成為持續性流程”這一原則，他們把修訂戰略的流程也融入到了戰略回顧會議中。但是大多數組織還是沿用原有的年度戰略更新方法，以戰略圖為中心進行戰略修訂。在年度戰略更新過程中，組織要重新審視戰略回顧會議上提出的問題、挑戰和績效差距，并把原來制定的行動方案和計劃和預算流程進行整合。這一過程可以引導團隊根據修訂后的戰略重新設定目標值，或引入挑戰性目標值。如此一來，平衡計分卡報告和會議流程真正成為了設定管理日程的框架。