卡普蘭 戰(zhàn)略管理辦公室

　　大多數(shù)公司都有宏偉的增長(zhǎng)計(jì)劃，但沒(méi)幾家能實(shí)現(xiàn)。克里斯·祖克(ChrisZook)與詹姆斯.艾倫(James Allen)在其合著的《主營(yíng)利潤(rùn)》(Profit fromthe Core)一書(shū)中指出。1988年至1998年，他們調(diào)研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實(shí)現(xiàn)贏利性增長(zhǎng)。換言之，在扣除資本成本后，這些公司每年收入和利潤(rùn)的實(shí)際增長(zhǎng)率均未能達(dá)到5.5%——盡管這并非一個(gè)難度極大的指標(biāo)。而其中有90%的公司都曾經(jīng)制定過(guò)詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃，而且定下的戰(zhàn)略目標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該指標(biāo)。

　　那么，為何目標(biāo)與業(yè)績(jī)之間總是存在如此巨大差距？麻將胡了·(中國(guó))認(rèn)為，這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間存在脫節(jié)。麻將胡了·(中國(guó))的研究表明，平均說(shuō)來(lái)，一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略。假如與客戶接觸最密切的員工，以及創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程的操作人員不了解公司戰(zhàn)略，他們肯定無(wú)法幫助公司有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　不過(guò)，這種情況完全可以避免。過(guò)去15年，麻將胡了·(中國(guó))研究了一些績(jī)效大幅增長(zhǎng)的公司，這些公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并利用相關(guān)工具向員工更好地宣傳戰(zhàn)略，指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施工作。當(dāng)然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般來(lái)說(shuō)，以戰(zhàn)略為中心的公司都在總部建立了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即麻將胡了·(中國(guó))所說(shuō)的戰(zhàn)略管理辦公室（officeof strategy management, OSM），負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。

      這聽(tīng)起來(lái)似乎與麻將胡了·(中國(guó))熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)沒(méi)有什么兩樣，只不過(guò)換了個(gè)名稱而已。但實(shí)際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)致力于推動(dòng)公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實(shí)施方面卻很少或根本沒(méi)有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。然而，麻將胡了·(中國(guó))所研究的這些公司十分清楚，要想有效地實(shí)施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略；確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的具體計(jì)劃；根據(jù)宏偉計(jì)劃實(shí)施具體的戰(zhàn)略舉措；將員工的技能發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認(rèn)識(shí)到，公司必須及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略加以檢驗(yàn)并做出相應(yīng)調(diào)整。而戰(zhàn)略管理辦公室就成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動(dòng)各項(xiàng)流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實(shí)施。

      下文中，麻將胡了·(中國(guó))將具體描述戰(zhàn)略管理辦公室這一設(shè)想的產(chǎn)生過(guò)程，以及它如何幫助公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與關(guān)鍵的管理流程。盡管麻將胡了·(中國(guó))所研究的這些公司都采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理體系框架，但麻將胡了·(中國(guó))相信，麻將胡了·(中國(guó))的研究結(jié)果同樣也適用于不使用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的公司。

　　圖1“傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程”以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中麻將胡了·(中國(guó))可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財(cái)年中期開(kāi)始，此時(shí)CEO和管理團(tuán)隊(duì)聚在一起開(kāi)會(huì)，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過(guò)了一段時(shí)間之后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)在主管和其他高管的領(lǐng)導(dǎo)下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計(jì)劃。到第三季度末，財(cái)務(wù)部門(mén)將接過(guò)指揮棒，最終確定全公司及各部門(mén)的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。與此同時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)在整個(gè)一年時(shí)間里都進(jìn)行著績(jī)效評(píng)估、交流溝通和知識(shí)共享等活動(dòng)。

圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程

　　這種戰(zhàn)略管理方式的問(wèn)題在于，各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。這種職責(zé)方面的分割導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。麻將胡了·(中國(guó))對(duì)人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進(jìn)行的調(diào)查表明，有67%的人力資源和IT部門(mén)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個(gè)公司的戰(zhàn)略不相一致；這些部門(mén)的計(jì)劃中也沒(méi)有為整個(gè)公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動(dòng)提供支持的內(nèi)容。同樣，預(yù)算也與戰(zhàn)略脫鉤。激勵(lì)機(jī)制也未能與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致：70%的中層經(jīng)理和超過(guò)90%的一線員工的薪酬沒(méi)有與戰(zhàn)略實(shí)施的成敗聯(lián)系起來(lái)。公司定期召開(kāi)的管理會(huì)議、信息溝通和知識(shí)管理活動(dòng)也同樣沒(méi)有把戰(zhàn)略實(shí)施放在核心位置。

　　那么，公司可以采取哪些措施來(lái)改變這種狀況呢？克萊斯勒集團(tuán)（ChryslerGroup）的成功經(jīng)驗(yàn)第一個(gè)給麻將胡了·(中國(guó))提供了建議，將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)歸入一個(gè)職能部門(mén)是解決這一問(wèn)題的良策。20世紀(jì)90年代初，克萊斯勒集團(tuán)憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。在加上經(jīng)濟(jì)衰退、成本上升和進(jìn)口汽車對(duì)市場(chǎng)份額的蠶食，該汽車巨頭的績(jī)效每況愈下。到2000年，它預(yù)計(jì)下一年度將虧損50多億美元。就在這個(gè)時(shí)候，其母公司——克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特爾.蔡澈（DieterZetsche）擔(dān)任新的CEO，后者實(shí)施了包括采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項(xiàng)目由企業(yè)策略副總裁比爾.拉索（Bill Russo）負(fù)責(zé)實(shí)施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)與高層管理團(tuán)隊(duì)合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門(mén)還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問(wèn)，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)情況，建立與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的本地計(jì)分卡系統(tǒng)。設(shè)計(jì)階段結(jié)束之后，整個(gè)公司都一步一步推行了計(jì)分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門(mén)仍然負(fù)責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報(bào)流程。

　　到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計(jì)分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式。有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的新角色。該部門(mén)牽頭準(zhǔn)備與平衡計(jì)分卡有關(guān)的資料，以向9萬(wàn)多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開(kāi)管理層會(huì)議之前，向蔡澈簡(jiǎn)要介紹通過(guò)平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題需要管理層投以關(guān)注和采取行動(dòng)。作為高層管理團(tuán)隊(duì)的一員，拉索在每次會(huì)議后都要做好后續(xù)工作，確保行動(dòng)計(jì)劃得到傳達(dá)和實(shí)施。由于積極主動(dòng)地參與戰(zhàn)略管理流程的定制和后續(xù)行動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)的職責(zé)范圍得到了擴(kuò)展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實(shí)施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運(yùn)而生——該部門(mén)目前大約有13名全職員工，他們不僅負(fù)責(zé)管理整個(gè)公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實(shí)施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動(dòng)的新車型，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)12億美元。

   與次類似，美國(guó)陸軍在實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的過(guò)程中，也催生了這樣一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室。五角大樓總部的中央項(xiàng)目小組在美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)計(jì)了最初的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，即美軍所稱的戰(zhàn)略部署系統(tǒng)（StrategicReadiness System,SRS）。該項(xiàng)目小組還專門(mén)為平衡計(jì)分卡的報(bào)告流程挑選了應(yīng)用軟件，并建立了相關(guān)系統(tǒng)和流程，定期為平衡計(jì)分卡提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)信息。接著，在該項(xiàng)目小組的幫助之下，13個(gè)大的指揮部以及位于全球各地的300多個(gè)分區(qū)指揮部都建立了計(jì)分卡系統(tǒng)。中央項(xiàng)目小組還負(fù)責(zé)為各地方項(xiàng)目提供相關(guān)的培訓(xùn)、咨詢、軟件和在線支持，并負(fù)責(zé)審查地方項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的計(jì)分卡系統(tǒng)，以確保他們的目標(biāo)與陸軍參謀長(zhǎng)闡述的總體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　與克萊斯勒公司的企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)一樣，美國(guó)陸軍的中央項(xiàng)目小組很快拓展了職責(zé)范圍，不僅僅局限于監(jiān)管平衡計(jì)分卡系統(tǒng)和提供咨詢。它還負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略宣傳的方案。該小組創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)站，分為公開(kāi)性和非公開(kāi)性兩個(gè)版本，該網(wǎng)站在全球各地都可以登陸瀏覽。它還建立了一個(gè)在線門(mén)戶和包含SRS信息的圖書(shū)館，撰寫(xiě)關(guān)于SRS舉措的文章，每?jī)蓚€(gè)月出版一份內(nèi)部通訊，每年召開(kāi)一次會(huì)議，并定期與負(fù)責(zé)SRS項(xiàng)目的各個(gè)指揮官召開(kāi)電話會(huì)議，而且還進(jìn)行計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)地培訓(xùn)和網(wǎng)上培訓(xùn)。這一廣泛的宣傳流程對(duì)于教育士兵和文職人員，并贏得他們對(duì)新戰(zhàn)略的支持至關(guān)重要。正如克萊斯勒公司所做的那樣，在陸軍中央項(xiàng)目小組的推動(dòng)下，美軍總部每個(gè)月都對(duì)駐扎在全球各地的美國(guó)陸軍的戰(zhàn)備情況展開(kāi)討論。最終，這個(gè)臨時(shí)設(shè)立的項(xiàng)目小組成了美軍的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)（2004年6月，新任陸軍參謀長(zhǎng)就職后，仍然保留了這個(gè)小組和SRS系統(tǒng)）。

   從表面上看，公司專門(mén)成立一個(gè)辦公室，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施集中管理，似乎可能強(qiáng)化自上而下的決策模式并抑制下屬部門(mén)的主觀能動(dòng)性，但事實(shí)恰恰相反。成立一個(gè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施的部門(mén)更便于集中來(lái)自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個(gè)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的部門(mén)，而非發(fā)號(hào)施令的部門(mén)。

戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)做些什么？

　　麻將胡了·(中國(guó))研究的絕大多數(shù)公司都選取了與克萊斯勒和美國(guó)陸軍相同的道路，由平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組逐步地、系統(tǒng)地承擔(dān)越來(lái)越多的戰(zhàn)略管理職責(zé)，但這并非是創(chuàng)立戰(zhàn)略管理辦公室的唯一途徑。通過(guò)這些案例，麻將胡了·(中國(guó))了解了卓有成效的戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)在組織中履行哪些職能，與其他職能部門(mén)應(yīng)當(dāng)保持怎樣的關(guān)系。因此，當(dāng)麻將胡了·(中國(guó))為后來(lái)幾家公司提供咨詢時(shí)，就提出了麻將胡了·(中國(guó))的建議，這些公司最近決定：在建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的初期就著手創(chuàng)建戰(zhàn)略管理辦公室，使之成為該項(xiàng)目中不可分割的組成部分。例如，加拿大血液中心(Canadian Blood Services)就是一個(gè)絕佳樣板，該中心是加拿大主要的血液服務(wù)提供商，年預(yù)算為9億加元，有4000多名雇員和17000多名義工。從決定加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向之初，它就建立了戰(zhàn)略管理辦公室。

　　對(duì)于戰(zhàn)略管理辦公室這一機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項(xiàng)？通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡最佳實(shí)踐的研究，麻將胡了·(中國(guó))發(fā)現(xiàn)有些活動(dòng)應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來(lái)直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動(dòng)——尤其是創(chuàng)建和管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議的日程——可以說(shuō)是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動(dòng)是在引入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個(gè)新成立的部門(mén)來(lái)處理，而無(wú)須擔(dān)心侵犯其他部門(mén)的權(quán)限。但其他許多活動(dòng)，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算監(jiān)督或人力資源培訓(xùn)等，早已納入了其他部門(mén)的職責(zé)范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門(mén)之間的職責(zé)權(quán)限。麻將胡了·(中國(guó))認(rèn)為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：

創(chuàng)建與管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)

　　作為平衡計(jì)分卡流程的管理部門(mén)，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議上對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時(shí)反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)獲得管理團(tuán)隊(duì)的批準(zhǔn)，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團(tuán)隊(duì)，使后者能夠基于平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)來(lái)選定業(yè)績(jī)目標(biāo)，并確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個(gè)組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語(yǔ)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，選擇并管理平衡計(jì)分卡的匯報(bào)系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報(bào)和檢驗(yàn)的整個(gè)流程。最后，作為建立和管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的中央部門(mén)，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的咨詢建議，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育。

協(xié)調(diào)組織

　　只有當(dāng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施。即使是在組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒(méi)有什么企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致積極主動(dòng)的管理；在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在麻將胡了·(中國(guó))研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€(gè)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織。戰(zhàn)略管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程，并向組織的各個(gè)層級(jí)推廣。戰(zhàn)略管理辦公室還要定義在組織較低層面通過(guò)跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

評(píng)估戰(zhàn)略   

　　盡管許多高級(jí)管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時(shí)間來(lái)評(píng)估公司的戰(zhàn)略。麻將胡了·(中國(guó))的研究表明，85%的高級(jí)經(jīng)理人每個(gè)月花在戰(zhàn)略討論上的時(shí)間不到一小時(shí)，其中50%則根本不花時(shí)間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個(gè)月通常會(huì)召開(kāi)4到8個(gè)小時(shí)的會(huì)議，對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃及其實(shí)施做出調(diào)整。如此一來(lái)，公司在制定戰(zhàn)略時(shí)所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗(yàn)，新的戰(zhàn)略舉措也會(huì)由此產(chǎn)生。召開(kāi)此類會(huì)議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項(xiàng)核心職能。它需要提前向CEO匯報(bào)從平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題，幫助與會(huì)人員將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略評(píng)估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是危機(jī)管理和評(píng)估公司的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。然后，它還要密切關(guān)注會(huì)議進(jìn)程，確定行動(dòng)方案，并通過(guò)后續(xù)跟蹤確保方案得以實(shí)施。另外，由于董事會(huì)在評(píng)估和指導(dǎo)公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財(cái)務(wù)官準(zhǔn)備董事會(huì)材料、制訂董事會(huì)議程。

制定戰(zhàn)略

　　一般來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的職責(zé)。該部門(mén)進(jìn)行外部和內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)分析，展開(kāi)各種情況模擬，組織和召開(kāi)年度戰(zhàn)略會(huì)議，并協(xié)助高管團(tuán)隊(duì)做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，比如平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的評(píng)估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對(duì)戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗(yàn)證。高管團(tuán)隊(duì)可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。同時(shí)，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來(lái)進(jìn)行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)可以作為過(guò)濾網(wǎng)對(duì)來(lái)自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進(jìn)行篩選。

　　麻將胡了·(中國(guó))發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)都能很快適應(yīng)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補(bǔ)充。但是，如果平衡計(jì)分卡項(xiàng)目不是由規(guī)劃部來(lái)管理，而是由其他部門(mén)——例如，人力資源部、質(zhì)量部門(mén)或某個(gè)臨時(shí)成立的部門(mén)——來(lái)管理，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。隨著平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施小組就可能會(huì)在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個(gè)部門(mén)。

傳達(dá)戰(zhàn)略   

　　假如公司希望員工在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達(dá)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動(dòng)舉措就致關(guān)重要。例如，采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的佳能美國(guó)公司（CanonU.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達(dá)描述為“戰(zhàn)略民主化”的過(guò)程，它積極推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)進(jìn)行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對(duì)內(nèi)傳達(dá)也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責(zé)。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達(dá)有時(shí)也可能屬于另外一個(gè)部門(mén)的既定職責(zé)。

　　在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔(dān)編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達(dá)。假如負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳達(dá)的部門(mén)對(duì)于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對(duì)戰(zhàn)略不夠重視，就像麻將胡了·(中國(guó))在克萊斯勒公司和美國(guó)陸軍中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負(fù)起讓員工了解平衡計(jì)分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責(zé)。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫(xiě)由CEO所發(fā)布的戰(zhàn)略信息，因?yàn)樽钣行У臏贤ㄍ緩骄褪亲屆總€(gè)員工直接從CEO口中聽(tīng)到對(duì)戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責(zé)的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門(mén)合作，確保將平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓(xùn)計(jì)劃。

管理戰(zhàn)略舉措

　　許多戰(zhàn)略舉措，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計(jì)劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的計(jì)劃。盡管隨后的時(shí)間里還可能涌現(xiàn)出許多新舉措，但公司的高管團(tuán)隊(duì)一般都將這些戰(zhàn)略舉措作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對(duì)所有的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行評(píng)估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)戰(zhàn)略舉措的篩選和管理，是促使公司進(jìn)行變革和取得成效的動(dòng)力。根據(jù)麻將胡了·(中國(guó))的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)戰(zhàn)略舉措的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營(yíng)管理分開(kāi)。這些舉措一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門(mén)負(fù)責(zé)管理（例如，CRM項(xiàng)目最好交由客戶服務(wù)部門(mén)管理），或者從相關(guān)的職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個(gè)專門(mén)的工作小組進(jìn)行管理。如果某個(gè)戰(zhàn)略舉措有天然的主管部門(mén)，就應(yīng)該讓給部門(mén)來(lái)管理。只有當(dāng)某個(gè)舉措未能按計(jì)劃完成、超出了預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時(shí)，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當(dāng)介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)管理那些跨越多個(gè)業(yè)務(wù)單元或跨部門(mén)的戰(zhàn)略舉措，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當(dāng)始終監(jiān)督戰(zhàn)略舉措的進(jìn)展情況，并及時(shí)向最高管理層匯報(bào)。

將戰(zhàn)略重點(diǎn)與其他職能部門(mén)整合

　　為了使戰(zhàn)略得以成功實(shí)施，傳統(tǒng)職能部門(mén)仍然要擔(dān)負(fù)起三個(gè)關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)，以及知識(shí)管理。它們對(duì)于公司能否有效實(shí)施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門(mén)密切合作并提供咨詢建議。

規(guī)劃與預(yù)算

　　在大多數(shù)公司中，預(yù)算規(guī)劃通常會(huì)涉及各個(gè)職能部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算制定，并負(fù)責(zé)把現(xiàn)金分配給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和跨職能部門(mén)的戰(zhàn)略項(xiàng)目；IT部門(mén)提出對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定人員招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門(mén)的計(jì)劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問(wèn)題，還應(yīng)當(dāng)考慮到跨部門(mén)戰(zhàn)略舉措項(xiàng)目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部

門(mén)密切合作。

人力資源協(xié)調(diào)

　　戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實(shí)施者就必須獲得足夠的激勵(lì)和培訓(xùn)。當(dāng)然，激勵(lì)和培訓(xùn)自然都屬于人力資源部門(mén)的職責(zé)范圍。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)年度績(jī)效評(píng)估、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定、激勵(lì)和能力發(fā)展計(jì)劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動(dòng)與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為每個(gè)人息息相關(guān)的工作。

知識(shí)管理

　　最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識(shí)管理活動(dòng)圍繞著那些對(duì)于戰(zhàn)略最為重要的最佳實(shí)踐來(lái)進(jìn)行。假如經(jīng)理人選用了錯(cuò)誤的標(biāo)竿，戰(zhàn)略就將無(wú)法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門(mén)的首席知識(shí)官或?qū)W習(xí)官，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門(mén)，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個(gè)組織中擔(dān)負(fù)起推廣創(chuàng)意和最佳實(shí)踐的工作。

　　圖2“新的戰(zhàn)略管理流程”中列舉了一個(gè)典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動(dòng)。麻將胡了·(中國(guó))可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個(gè)季度的開(kāi)頭，戰(zhàn)略管理辦公室開(kāi)始規(guī)劃和修改平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開(kāi)始著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會(huì)與財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個(gè)公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會(huì)與人力資源部門(mén)合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵(lì)方案與平衡計(jì)分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開(kāi)，各業(yè)務(wù)單元同時(shí)也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評(píng)估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措，以及分享最佳實(shí)踐。

圖2“新的戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備

　　戰(zhàn)略實(shí)施意味著進(jìn)行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進(jìn)行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報(bào)，工作成效就會(huì)大大提高。圣瑪麗杜盧恩醫(yī)院（St. Mary’sDuluth Clinic）的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總監(jiān)巴巴拉.博辛(BarbaraBossin)告訴麻將胡了·(中國(guó))，由于經(jīng)理們都知道她可以向首席運(yùn)營(yíng)官和CEO直接匯報(bào)工作，因此，她就比較容易克服行動(dòng)中的阻力。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個(gè)無(wú)足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對(duì)一些重要戰(zhàn)略管理事項(xiàng)給予關(guān)注和重視。

　　因此，要解決這一問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方法就是讓?xiě)?zhàn)略管理辦公室與財(cái)務(wù)和營(yíng)銷等其他主要職能部門(mén)平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，事實(shí)上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長(zhǎng)。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個(gè)強(qiáng)勢(shì)職能部門(mén)衍生出來(lái)的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，比如首席財(cái)務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁，只是偶爾直接向CEO匯報(bào)工作。例如，在墨西哥保險(xiǎn)公司GNP(GrupoNacional Provincial)中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時(shí)向CEO和首席財(cái)務(wù)官會(huì)報(bào)工作。每周，他要為與CEO和首席財(cái)務(wù)官召開(kāi)的一次會(huì)議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會(huì)議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個(gè)職能部門(mén)的20位平衡計(jì)分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負(fù)責(zé)人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

　　雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個(gè)十分重要的職能部門(mén)，但它不一定需要有龐大的規(guī)模；麻將胡了·(中國(guó))當(dāng)然也不希望公司成立一個(gè)新的官僚機(jī)構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因?yàn)樵摬块T(mén)還參與了新品開(kāi)發(fā)工作。根據(jù)麻將胡了·(中國(guó))的經(jīng)驗(yàn)，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1，000至10，000人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如圖3所示，不超過(guò)6到8個(gè)全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。

　　麻將胡了·(中國(guó))發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理辦公室并不需要從外面高薪聘請(qǐng)人才，而可以調(diào)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目人員——他們常常來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)部門(mén)，有時(shí)也來(lái)自其他部門(mén)，如質(zhì)量，人力資源和IT部門(mén)。根據(jù)麻將胡了·(中國(guó))研究的一些公司，成立戰(zhàn)略管理辦公室并沒(méi)有增加公司的人數(shù)。事實(shí)上，在許多情況下，運(yùn)作有效的戰(zhàn)略管理辦公室反而使公司總?cè)藬?shù)減少，因?yàn)樗苁构镜墓芾砹鞒谈鼮楹侠砘?，幫助經(jīng)理們把收集數(shù)據(jù)和匯報(bào)的重疊人員加以精簡(jiǎn)。不過(guò)，公司在評(píng)估戰(zhàn)略管理辦公室的價(jià)值時(shí)，應(yīng)該根據(jù)它在促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施方面所創(chuàng)造的價(jià)值，而不是看它能否幫助減少人數(shù)。

　　許多公司在重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)施以后，都大幅提升了績(jī)效水平。這些公司的成功為麻將胡了·(中國(guó))提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也為專設(shè)的戰(zhàn)略管理職能部門(mén)得到認(rèn)同奠定了基礎(chǔ)。麻將胡了·(中國(guó))相信。一個(gè)與總部其他高級(jí)部門(mén)平起平坐的戰(zhàn)略管理辦公室，一個(gè)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)所有關(guān)鍵戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理辦公室，將會(huì)使公司受益匪淺。