卡普蘭 戰(zhàn)略管理辦公室

　　大多數(shù)公司都有宏偉的增長計劃，但沒幾家能實現(xiàn)。克里斯·祖克(ChrisZook)與詹姆斯.艾倫(James Allen)在其合著的《主營利潤》(Profit fromthe Core)一書中指出。1988年至1998年，他們調(diào)研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能實現(xiàn)贏利性增長。換言之，在扣除資本成本后，這些公司每年收入和利潤的實際增長率均未能達到5.5%——盡管這并非一個難度極大的指標。而其中有90%的公司都曾經(jīng)制定過詳盡的戰(zhàn)略計劃，而且定下的戰(zhàn)略目標也遠遠高于該指標。

　　那么，為何目標與業(yè)績之間總是存在如此巨大差距？麻將胡了·(中國)認為，這是因為大多數(shù)公司的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間存在脫節(jié)。麻將胡了·(中國)的研究表明，平均說來，一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略。假如與客戶接觸最密切的員工，以及創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程的操作人員不了解公司戰(zhàn)略，他們肯定無法幫助公司有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　不過，這種情況完全可以避免。過去15年，麻將胡了·(中國)研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，并利用相關(guān)工具向員工更好地宣傳戰(zhàn)略，指導和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施工作。當然，其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久。一般來說，以戰(zhàn)略為中心的公司都在總部建立了一個全新的機構(gòu)，即麻將胡了·(中國)所說的戰(zhàn)略管理辦公室（officeof strategy management, OSM），負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。

      這聽起來似乎與麻將胡了·(中國)熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領(lǐng)導作用。然而，麻將胡了·(中國)所研究的這些公司十分清楚，要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達公司戰(zhàn)略；確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計劃；根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措；將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并做出相應(yīng)調(diào)整。而戰(zhàn)略管理辦公室就成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。它并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實施。

      下文中，麻將胡了·(中國)將具體描述戰(zhàn)略管理辦公室這一設(shè)想的產(chǎn)生過程，以及它如何幫助公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與關(guān)鍵的管理流程。盡管麻將胡了·(中國)所研究的這些公司都采用平衡計分卡系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理體系框架，但麻將胡了·(中國)相信，麻將胡了·(中國)的研究結(jié)果同樣也適用于不使用平衡計分卡系統(tǒng)的公司。

　　圖1“傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程”以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中麻將胡了·(中國)可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務(wù)單元和職能部門在主管和其他高管的領(lǐng)導下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務(wù)部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程

　　這種戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)。麻將胡了·(中國)對人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進行的調(diào)查表明，有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致；這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容。同樣，預算也與戰(zhàn)略脫鉤。激勵機制也未能與戰(zhàn)略目標保持一致：70%的中層經(jīng)理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來。公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。

　　那么，公司可以采取哪些措施來改變這種狀況呢？克萊斯勒集團（ChryslerGroup）的成功經(jīng)驗第一個給麻將胡了·(中國)提供了建議，將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動歸入一個職能部門是解決這一問題的良策。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期。在加上經(jīng)濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損50多億美元。就在這個時候，其母公司——克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）任命迪特爾.蔡澈（DieterZetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)策略副總裁比爾.拉索（Bill Russo）負責實施，他領(lǐng)導的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門根據(jù)當?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設(shè)計階段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負責為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。

　　到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式。有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的定制和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運而生——該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。

   與次類似，美國陸軍在實施平衡計分卡項目的過程中，也催生了這樣一個戰(zhàn)略管理辦公室。五角大樓總部的中央項目小組在美國陸軍參謀長的領(lǐng)導下，設(shè)計了最初的平衡計分卡系統(tǒng)，即美軍所稱的戰(zhàn)略部署系統(tǒng)（StrategicReadiness System,SRS）。該項目小組還專門為平衡計分卡的報告流程挑選了應(yīng)用軟件，并建立了相關(guān)系統(tǒng)和流程，定期為平衡計分卡提供及時有效的數(shù)據(jù)信息。接著，在該項目小組的幫助之下，13個大的指揮部以及位于全球各地的300多個分區(qū)指揮部都建立了計分卡系統(tǒng)。中央項目小組還負責為各地方項目提供相關(guān)的培訓、咨詢、軟件和在線支持，并負責審查地方項目小組設(shè)計的計分卡系統(tǒng)，以確保他們的目標與陸軍參謀長闡述的總體戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。

　　與克萊斯勒公司的企業(yè)戰(zhàn)略部門一樣，美國陸軍的中央項目小組很快拓展了職責范圍，不僅僅局限于監(jiān)管平衡計分卡系統(tǒng)和提供咨詢。它還負責制定戰(zhàn)略宣傳的方案。該小組創(chuàng)建了一個網(wǎng)站，分為公開性和非公開性兩個版本，該網(wǎng)站在全球各地都可以登陸瀏覽。它還建立了一個在線門戶和包含SRS信息的圖書館，撰寫關(guān)于SRS舉措的文章，每兩個月出版一份內(nèi)部通訊，每年召開一次會議，并定期與負責SRS項目的各個指揮官召開電話會議，而且還進行計分卡系統(tǒng)的實地培訓和網(wǎng)上培訓。這一廣泛的宣傳流程對于教育士兵和文職人員，并贏得他們對新戰(zhàn)略的支持至關(guān)重要。正如克萊斯勒公司所做的那樣，在陸軍中央項目小組的推動下，美軍總部每個月都對駐扎在全球各地的美國陸軍的戰(zhàn)備情況展開討論。最終，這個臨時設(shè)立的項目小組成了美軍的一個常設(shè)機構(gòu)（2004年6月，新任陸軍參謀長就職后，仍然保留了這個小組和SRS系統(tǒng)）。

   從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。

戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當做些什么？

　　麻將胡了·(中國)研究的絕大多數(shù)公司都選取了與克萊斯勒和美國陸軍相同的道路，由平衡計分卡項目小組逐步地、系統(tǒng)地承擔越來越多的戰(zhàn)略管理職責，但這并非是創(chuàng)立戰(zhàn)略管理辦公室的唯一途徑。通過這些案例，麻將胡了·(中國)了解了卓有成效的戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當在組織中履行哪些職能，與其他職能部門應(yīng)當保持怎樣的關(guān)系。因此，當麻將胡了·(中國)為后來幾家公司提供咨詢時，就提出了麻將胡了·(中國)的建議，這些公司最近決定：在建立平衡計分卡系統(tǒng)的初期就著手創(chuàng)建戰(zhàn)略管理辦公室，使之成為該項目中不可分割的組成部分。例如，加拿大血液中心(Canadian Blood Services)就是一個絕佳樣板，該中心是加拿大主要的血液服務(wù)提供商，年預算為9億加元，有4000多名雇員和17000多名義工。從決定加強戰(zhàn)略導向之初，它就建立了戰(zhàn)略管理辦公室。

　　對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機構(gòu)的設(shè)計者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，麻將胡了·(中國)發(fā)現(xiàn)有些活動應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動——尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程——可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權(quán)限。但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算監(jiān)督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權(quán)限。麻將胡了·(中國)認為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：

創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)

　　作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業(yè)績目標，并確定實現(xiàn)這些目標所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負責監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。

協(xié)調(diào)組織

　　只有當各個業(yè)務(wù)單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施。即使是在組織結(jié)構(gòu)最復雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致積極主動的管理；在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在麻將胡了·(中國)研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織。戰(zhàn)略管理辦公室負責監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設(shè)計流程，并向組織的各個層級推廣。戰(zhàn)略管理辦公室還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

評估戰(zhàn)略   

　　盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略。麻將胡了·(中國)的研究表明，85%的高級經(jīng)理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調(diào)整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產(chǎn)生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務(wù)業(yè)績。然后，它還要密切關(guān)注會議進程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務(wù)官準備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰(zhàn)略

　　一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責。該部門進行外部和內(nèi)部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來進行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網(wǎng)對來自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進行篩選。

　　麻將胡了·(中國)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應(yīng)平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門——例如，人力資源部、質(zhì)量部門或某個臨時成立的部門——來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個部門。

傳達戰(zhàn)略   

　　假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰(zhàn)略、目標和行動舉措就致關(guān)重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（CanonU.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進各業(yè)務(wù)單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內(nèi)傳達也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。

　　在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達。假如負責戰(zhàn)略傳達的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像麻將胡了·(中國)在克萊斯勒公司和美國陸軍中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫由CEO所發(fā)布的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓計劃。

管理戰(zhàn)略舉措

　　許多戰(zhàn)略舉措，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的計劃。盡管隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新舉措，但公司的高管團隊一般都將這些戰(zhàn)略舉措作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略舉措進行評估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略舉措的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據(jù)麻將胡了·(中國)的經(jīng)驗，對戰(zhàn)略舉措的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營管理分開。這些舉措一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務(wù)部門管理），或者從相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰(zhàn)略舉措有天然的主管部門，就應(yīng)該讓給部門來管理。只有當某個舉措未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當管理那些跨越多個業(yè)務(wù)單元或跨部門的戰(zhàn)略舉措，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當始終監(jiān)督戰(zhàn)略舉措的進展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合

　　為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔負起三個關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預算編制、人力資源協(xié)調(diào)，以及知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規(guī)劃與預算

　　在大多數(shù)公司中，預算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務(wù)部門負責監(jiān)督預算制定，并負責把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務(wù)單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領(lǐng)導力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務(wù)部門在編制預算時，應(yīng)當考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題，還應(yīng)當考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部

門密切合作。

人力資源協(xié)調(diào)

　　戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設(shè)定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標一致。戰(zhàn)略應(yīng)當成為每個人息息相關(guān)的工作。

知識管理

　　最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標竿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門的首席知識官或?qū)W習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。

　　圖2“新的戰(zhàn)略管理流程”中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。麻將胡了·(中國)可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標達到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略舉措，以及分享最佳實踐。

圖2“新的戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備

　　戰(zhàn)略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。圣瑪麗杜盧恩醫(yī)院（St. Mary’sDuluth Clinic）的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總監(jiān)巴巴拉.博辛(BarbaraBossin)告訴麻將胡了·(中國)，由于經(jīng)理們都知道她可以向首席運營官和CEO直接匯報工作，因此，她就比較容易克服行動中的阻力。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要戰(zhàn)略管理事項給予關(guān)注和重視。

　　因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務(wù)和營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負責人匯報工作，比如首席財務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司GNP(GrupoNacional Provincial)中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務(wù)官會報工作。每周，他要為與CEO和首席財務(wù)官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負責人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

　　雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模；麻將胡了·(中國)當然也不希望公司成立一個新的官僚機構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新品開發(fā)工作。根據(jù)麻將胡了·(中國)的經(jīng)驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1，000至10，000人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如圖3所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。

　　麻將胡了·(中國)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理辦公室并不需要從外面高薪聘請人才，而可以調(diào)用平衡計分卡項目人員——他們常常來自戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)部門，有時也來自其他部門，如質(zhì)量，人力資源和IT部門。根據(jù)麻將胡了·(中國)研究的一些公司，成立戰(zhàn)略管理辦公室并沒有增加公司的人數(shù)。事實上，在許多情況下，運作有效的戰(zhàn)略管理辦公室反而使公司總?cè)藬?shù)減少，因為它能使公司的管理流程更為合理化，幫助經(jīng)理們把收集數(shù)據(jù)和匯報的重疊人員加以精簡。不過，公司在評估戰(zhàn)略管理辦公室的價值時，應(yīng)該根據(jù)它在促進戰(zhàn)略實施方面所創(chuàng)造的價值，而不是看它能否幫助減少人數(shù)。

　　許多公司在重點關(guān)注戰(zhàn)略實施以后，都大幅提升了績效水平。這些公司的成功為麻將胡了·(中國)提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗，也為專設(shè)的戰(zhàn)略管理職能部門得到認同奠定了基礎(chǔ)。麻將胡了·(中國)相信。一個與總部其他高級部門平起平坐的戰(zhàn)略管理辦公室，一個負責管理和協(xié)調(diào)所有關(guān)鍵戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理辦公室，將會使公司受益匪淺。