平衡計分卡應該是公司的一把手工程

　　魏臨穎全面介紹了平衡計分卡的應用與要點，她表示，平衡計分卡應該是一個公司一把手工程，而不是一個單一的職能，如果單一讓財務部或者人力資源部推，效果不是特別好的。對業務部門的銷售、運營這些部門的銷售可以量化，財務、人力資源部的考核量化比較困難。所以要做整個公司績效考核的體系，一定要有公司一把手的支持，否則的話這件事情很可能就半途而廢了。

　　她認為，平衡計分卡突破了以往麻將胡了·(中國)在去看企業績效的時候，更多的關注到財務的指標，規模如何增長、利潤的指標以及各自負責塊的財務指標。平衡計分卡的一個好處，就是它能夠比較全面地說明績效考核包含了哪些環節，把這些業務職能能夠更明確、更針對性的進行一個考核，所以它是這么一個概念。

　　以下為嘉賓發言實錄：

　　魏臨穎：平衡計分卡如何在企業落地？

　　我主要介紹平衡計分卡應該怎么做，從理論上來講，比較完善的平衡計分卡應該是什么樣子。

　   制定明確的、長遠的戰略

　　在介紹平衡計分卡之前，我以企業績效管理體系作為出發點。這個體系的特點就是一個企業從戰略到執行的管理閉環，以制定戰略規劃為起點，第二個環節是目標設定，圍繞著戰略目標，如何在集團層面制定年度目標和各業務板塊的目標，進行業務投資組合分配資源，以實現集團價值的最大化及短期與長期的平衡。比如說企業多元化的經營，圍繞著多元化經營的業務，集團如何才能夠達到效益最大化，實現規模、利潤及現金流之間的平衡。

　　再下一個環節就是運營管理。運營管理是指計劃和預算的編制與執行。最后是監控的環節。通過監控分析，對當初定的計劃和目標是否完成進行。支撐這個閉環的核心是考核。如果沒有考核的話，整個這個閉環就形同虛設了。績效考核是這個閉環中非常核心的支撐，能夠保障戰略目標是否最終落地。

　　平衡計分卡的方法突破了以往企業績效只注重財務指標的限制。平衡計分卡的好處是能夠比較全面反映企業的業績情況，能夠對業務進行更明確、更針對性的考核，同時，兼顧了長期與短期的平衡，業務能力發展與財務結果之間的平衡。

　　在設計平衡計分卡的過程中，有一些特定的方法，可以讓既達到支撐公司戰略的目的，也能夠比較符合企業的實際，同時不給企業的日常管理帶來太多的負擔。

　　第一個就是戰略上要明確。以戰略作為平衡計分卡設計的起點，

　　這個戰略目標明確之后，還需要進一步的分解。在戰略規劃的這個環節，先把整個公司的愿景和戰略目標描述清楚；第二是圍繞著公司愿景和戰略目標，確定企業級的關鍵驅動因素是什么；第三是決定戰略成功的關鍵的衡量指標。企業的戰略清晰，能夠給平衡計分卡提供明確輸入。

　　所以，平衡計分卡與公司的戰略緊密相關，涉及到公司的方方面面，在推動平衡計分卡的過程中，應該是一個公司的一把手工程，不是一個單一的職能部門的事情。如果單一財務部或者人力資源部推，效果會受影響，平衡計分卡的指標與權重需要與業務部門溝通，并得到認可。

　　平衡計分卡指標分解

　　第二個是制定平衡計分卡的方法的問題。平衡計分卡其實不僅是停留在公司層面的目標，它應該是往下逐級分解的。最佳的狀態是能夠從集團到公司，再到底下的部門，再到每個崗位。如果公司把平衡計分卡分解到崗位的層面，難度比較大，可以分期分批進行推進。也可以分解到部門的層面。

　　在分解的過程中有特定的一些方法，第一個層級是先從公司的戰略目標進行分解，結合公司的戰略舉措和行動計劃。

　　部門的目標還需要進行下一步的分解。這個分解的過程中是要看部門的職能舉措是什么，部門主要的職責是什么，然后再去分解為麻將胡了·(中國)部門的關鍵績效的指標，然后部門再到關鍵的崗位。

　　做平衡計分卡如果只做到公司這一層面，就意義不大，至少應該做到公司之下部門層面。從部門之下崗位的話，我覺得是可以區別對待的。按照重要性的原則，選擇比較重要的崗位。比如說這個公司銷售、運營這些崗位比較重要，比較容易量化，而且如果麻將胡了·(中國)做好了績效考核的話，能夠給公司帶來比較多的價值，那這些部門就可以優先去做。

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　　平衡計分卡實施辦法

　　平衡計分卡的實施方法大體上都是按照這么一個思路。

　　首先先是公司戰略的研討。在公司的戰略研討過程中，其實是大家去統一思想的過程。很多時候，公司的一個新的戰略出來，各自的理解是不同的，闡釋不一樣。而這個過程，其實就是麻將胡了·(中國)統一思想的過程，讓麻將胡了·(中國)能夠從公司的戰略分解為業務的戰略、職能的戰略。當然業務戰略和職能戰略是在一個層次，只不過是前臺、后臺的差異。

　　只有在明確了各個職能的戰略和職能的舉措之后，后面各個職能才能有一個比較清晰的目標。比如說麻將胡了·(中國)公司的戰略目標是要成為市場份額第一的公司，那么圍繞這個目標去制定各個部門的戰略的時候，其實還是比較困難的，因為還要再進行明確。用這種方式，能夠讓大家思想逐步統一。

　　然后圍繞著剛才說的后臺，確定后臺哪些是需要重點發展的。比如說制造業的后臺，供應鏈是非常重要的。對于供應鏈，麻將胡了·(中國)應該強調的是什么？比如采購，麻將胡了·(中國)是不是打算采用集中采購的方法呢？這樣盡可能地要做到比較清楚。只有這樣，在制定指標體系的時候才會比較明確，否則的話，大家往下就沒有一個體系可走了。所以麻將胡了·(中國)借助平衡計分卡，也是把戰略進一步明確的過程。

　　第二個就是繪制戰略地圖，來推導公司的KPI。在這個過程中，需要把公司如何去實現戰略的戰略地圖明確清楚，然后要明確公司關鍵的考核指標有哪些。舉個例子，比如說從公司大的收入、利潤的目標能推導為市場份額。對于不同的客戶，怎么去讓客戶達到最佳的客戶體驗等等。

　　在推導的過程當中，很多做平衡計分卡的企業，在利用價值樹的方式做推導。麻將胡了·(中國)可以確定公司最關注的指標是什么，可以是ROE、ROIC等。平衡計分卡不成功因素很重要的一項，就是在找這些指標的時候，指標的關聯關系不明確。如果用這個價值樹的方式，定量的指標，比如說像財務指標相對比較容易分解。但是還有很多定性的指標需要找出關鍵的驅動因素，要把驅動因素的層次逐步分清楚。麻將胡了·(中國)今年才做了一個項目，就是做這種分解，然后找出它的關鍵驅動因素，到了部門級的話，還要往下走三、四級，才能區分明確。

　　第三項工作，就是結合部門的職責來推導部門的KPI指標。剛才麻將胡了·(中國)提了很多，都是圍繞著公司的戰略以及戰略舉措來講的。其實公司的戰略舉措一般來講都是七到八項，比如說市場的、運營的、專業化的、人才的，圍繞它的戰略制定了之后，在做部門的KPI的指標的時候，部門和公司要有一個相互呼應的工作。

　　第四步就是篩選KPI的指標。其實KPI的指標想選取非常容易，但是如果麻將胡了·(中國)去做平衡計分卡的時候，采用這么多的指標就會陷入一個比較混亂的情況。因為公司沒有那么多的精力來看這些指標，而且這些指標之間有什么關系、哪些是最根本的指標，也沒有進行篩選。

　　一個非常重要的工作就是設立權重。把這些指標分成哪些是重要性的、可控的以及可衡量的。對于重要性，大家可以理解，就是這個指標和公司的戰略聯系比較緊密。可控是說對于這個部門，還有這個崗位是不是跟它直接相關的。如果不是直接相關，更多的是采用輔助的方式，可能和它有一些關系，這種權重會占得比較小。第三個就是可衡量性。比如說客戶滿意度，麻將胡了·(中國)采取的就是打分的方式，可以看一個趨勢。

　　指標數量的選擇，盡可能地數量上能夠做到可控，比如說一個被考核組織控制在十個左右，不要選得太多。如果選得太多的話，既要花很多精力再去制定指標，又重點不突出。一般指標的權重最高不超過30%，最低的不低于5%或3%。例外情況如保險公司的銷售人員，銷售指標的比重占的權重就非常高，所以，需因地制宜地分析。

　　第五個就是給麻將胡了·(中國)確定的平衡計分卡設定一個目標值，簽定績效合同。這是跟每一個被考核的人員都直接有關的。目標值的設定也是非常重要的，這個和前面的選指標一樣困難。在這個過程中，對于設定公司的戰略、部門的戰略，這個大家是比較容易接受的。但是再去定個人的或者部門的指標的時候，他就會對權重比較關心。如果他覺得銷售指標一定能完成，他就會樂意接受；如果他覺得完成不了的話，他就會找不可量化的指標去平衡，使得平衡計分卡打出來的分比較高。

　　再一個比較困難的，就是設定指標的目標值。最后是簽定績效合同。

　　平衡計分卡實施的經驗教訓

　　麻將胡了·(中國)總結一下在實施過程中的一些經驗教訓。

　　第一個就是在做平衡計分卡的時候，一定要獲得公司最高層的支持，而且公司管理層都應該是普遍支持，否則的話，這件事是比較難推進的。

　　第二，在做平衡計分卡的時候，你要和公司里其他正在進行的比較重要的項目結合起來，別停留在某一個時點，以防平衡計分卡剛出來就不適合公司的情況了。

　　第三，我覺得溝通是最重要的。大家一定要充分溝通，選出來的指標能夠得到普遍的認同，是非常重要的。否則的話，大家都覺得是形同虛設，認為這事跟我沒多大關系，在推行的過程中就會比較困難。

　　第四，在做平衡計分卡的時候，麻將胡了·(中國)應該關注它的復雜度，別把這件事情做得非常復雜。盡可能地考慮在實行過程中如何能夠比較容易落地，循序漸進，完美也是相對的，所以在做平衡計分卡的時候，我覺得是管用，而且是有重點的，這要遠比完美有意義。

　　第五，要和公司管理的實際結合起來。可以針對公司某一塊結合起來。再有就是與時俱進，因為整個公司的情況在不斷改變，所以在做平衡計分卡的時候，要和公司的管理戰略契合。假如說組織變革了，平衡計分卡也要做比較大的調整。所以在做平衡計分卡的過程中，應該有專門的人來負責這件事。前面麻將胡了·(中國)說，在做平衡計分卡的時候，是由公司領導親自去抓的，做的時候，可以由公司外部的咨詢公司參與，內部由一個部門或者幾個部門去牽頭。做完了之后，還要有專人不斷地去維護，隨著公司的變化去提升。

　　最后，平衡計分卡在設定目標的時候，麻將胡了·(中國)應該跟公司其他的體系進一步融合起來。比如說和預算的銜接，在定平衡計分卡目標的時候，定量的指標應該和預算定量的指標是一致的、銜接的；如果是非量化的指標，也要盡可能和預算的指標方向是一致的。否則的話，平衡計分卡只是自己獨立的一套體系，就達不到管理的目的。

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　　總之，平衡計分卡只是一個工具，它和其他的管理手段一樣，都是服務于公司的戰略的，能夠幫助公司的戰略落地。如果企業戰略不清晰，平衡計分卡也很難去明確制定。所以在推進過程中，也是對公司管理水平的促進，戰略進一步清晰，資源分配的方法進一步地明確，制定各個職能長期發展策略，都能在這個過程中共同推進。如果說很多相關領域都不清晰，平衡計分卡的推進會相對比較困難。你會發現這件事遠不是挑幾個指標這么簡單的一件事，應該把這個指標和公司的業務發展緊密結合起來。