平衡計(jì)分卡引進(jìn)的幾個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

　　平衡計(jì)分卡作為一個(gè)起源于西方傳播至中國的管理工具，中國的理論界與企業(yè)界對(duì)其可以說是眾說紛紜。不可阻擋的是，在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)開始了在中國的艱難之旅。那么平衡計(jì)分卡到底適合不適合中國企業(yè)？為什么會(huì)有一些關(guān)于平衡計(jì)分卡引進(jìn)失敗的案例呢？是平衡計(jì)分卡水土不服？還是操作者本身用錯(cuò)了？要問答這個(gè)問題，麻將胡了·(中國)還是從中國企業(yè)平衡計(jì)分卡引入存在的認(rèn)識(shí)上誤區(qū)來談起。

誤區(qū)一、平衡計(jì)分卡是無所不能的管理工具

　　把平衡計(jì)分卡當(dāng)成無所不能的管理工具是眾多中國企業(yè)在其認(rèn)識(shí)上的第一個(gè)誤區(qū)。而事實(shí)上，任何一個(gè)管理工具并不能替代你企業(yè)管理的全部，平衡計(jì)分卡也是如此。從企業(yè)管理的系統(tǒng)性來看，企業(yè)管理的任何一個(gè)？槁榻恕(中國)都不應(yīng)也不能偏廢。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)大功能在于它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為核心，通過其與流程與組織、經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”層層地分解以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。但是麻將胡了·(中國)也應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到：平衡計(jì)分卡的這種粘接劑的作用并不意味著它能替代戰(zhàn)略、流程、組織、經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源管理等企業(yè)的管理系統(tǒng)，相反平衡計(jì)分卡的實(shí)施與推進(jìn)還需要其它管理系統(tǒng)的支持。

　　在計(jì)分卡的管理咨詢實(shí)際操作中，平衡計(jì)分卡咨詢顧問會(huì)充分地考慮你企業(yè)上述管理系統(tǒng)對(duì)計(jì)分卡的支持作用，來調(diào)整平衡計(jì)分卡本身操作方法，這也是評(píng)價(jià)今天中國平衡計(jì)分卡管理咨詢公司咨詢水平優(yōu)劣的不二標(biāo)準(zhǔn)！

誤區(qū)二、平衡計(jì)分卡和目標(biāo)管理、KPI考核一樣，屬于績(jī)效考核的工具，所不同的是平衡計(jì)分卡更復(fù)雜

　　認(rèn)為平衡計(jì)分卡和目標(biāo)管理、KPI考核一樣，屬于績(jī)效考核的工具，所不同的是它操作起來更復(fù)是對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)中的第三個(gè)誤區(qū)。平衡計(jì)分卡不僅僅是考核的工具，更重要的它是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具。佐佳顧問提出的“以平衡計(jì)分卡為核心工具的母子公司管控運(yùn)作機(jī)制”包含了戰(zhàn)略、母子公司管控、流程、組織與人力資源等多方面的變革內(nèi)容，它是一個(gè)大的變革體系；同時(shí)平衡計(jì)分卡導(dǎo)入應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)的實(shí)際狀況相結(jié)合的，無論是BSC，還是KPI、或者是MBO的引入，都需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是該企業(yè)的管理基礎(chǔ)平臺(tái)實(shí)際狀態(tài)對(duì)其可能支持的程度，來適度地調(diào)整其操作的復(fù)雜性的，有時(shí)麻將胡了·(中國)甚至還可以對(duì)于部分的功能進(jìn)行刪除，從而降低其操作的難度。因此平衡計(jì)分卡并不是一個(gè)什么復(fù)雜的，難以操作的管理工具。關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)它的人是否精通它操作步驟，是否具備變通的能力與經(jīng)驗(yàn)，是否能根據(jù)你企業(yè)的特點(diǎn)來調(diào)整它。

誤區(qū)三、平衡計(jì)分卡不適合于中國國情

　　過度強(qiáng)調(diào)中國企業(yè)特殊性，不適合自己的企業(yè)是對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)中的第二個(gè)誤區(qū)。多年的管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)告訴我一個(gè)道理：世界上沒有不適合的管理理論，只有不適合的操作步驟與方法。我經(jīng)常遇到一些企業(yè)引入平衡計(jì)分卡失敗的案例，他們問我：是不是平衡計(jì)分卡太復(fù)雜了，并不適合于中國國情？經(jīng)過深入了解后，麻將胡了·(中國)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)平衡計(jì)分卡導(dǎo)入失敗的原因完全是因?yàn)樵O(shè)計(jì)它的人沒有掌握其操作技巧或者是生搬硬套造成的。

　　由此可見設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡不能僅僅是所謂理念的掌握，它更不是一堂平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)。給中國企業(yè)進(jìn)行平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，必須基于對(duì)中國國情深刻地理解，根據(jù)中國的國情總結(jié)出一套適合的平衡計(jì)分卡操作的步驟、方法與工具。

誤區(qū)四、平衡計(jì)分卡就是分了四個(gè)維度的KPI考核

　　我在與眾多企業(yè)溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分人將平衡計(jì)分卡與KPI考核等同起來了，他們認(rèn)為計(jì)分卡只不過是分了四個(gè)維度的KPI 考核。這實(shí)際上也是平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)中的誤區(qū)之一。

  KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來看，這些最主要的問題成為該企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。KPI就要求根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素有針對(duì)地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。和平衡計(jì)分卡一樣，KPI考核的要求企業(yè)將注意力放在在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。正是這樣的一些共同點(diǎn)，使得很多企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)計(jì)分卡的理解上出現(xiàn)了疑問：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡計(jì)分卡？KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是類似于平衡計(jì)分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它沒有象平衡計(jì)分卡那樣能為企業(yè)衡量績(jī)效考核提供的一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)，因?yàn)楫?dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略的成功必須要關(guān)注企業(yè)利益相關(guān)者的需求，而維度正是基于此而設(shè)計(jì)出來的；同時(shí)平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)還在于它的平衡！即財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、短期與長(zhǎng)期的平衡、前置與滯后的平衡、內(nèi)部與外部的平衡。這種平衡的作用來源于計(jì)分卡上的各個(gè)指標(biāo)是相互支持、相互依賴的，它們不是一堆毫無邏輯關(guān)系的KPI，而是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，存在著一種互相依附的依存關(guān)系，清晰地反映著企業(yè)的戰(zhàn)略。' F* F/ O; i& `6 z( K; j
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誤區(qū)五、買一個(gè)國外軟件，平衡計(jì)分卡引進(jìn)就萬事大吉

　　近年來，隨著平衡計(jì)分卡理論在中國的傳播，中國的管理咨詢業(yè)出現(xiàn)了一些以代理國外平衡計(jì)分卡軟件業(yè)務(wù)為主的咨詢公司。與中國企業(yè)接觸過程中，他們過度地夸大平衡計(jì)分卡軟件的作用，導(dǎo)致很多中國企業(yè)將平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入簡(jiǎn)單地理解為操作軟件的導(dǎo)入。

　　事實(shí)上將國外的計(jì)分卡軟件拿到中國企業(yè)里面來套用是十分不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。首先平衡計(jì)分卡并非僅僅是軟件那么簡(jiǎn)單，軟件作為實(shí)現(xiàn)管理的一個(gè)工具，其主要的作用在于提高了計(jì)分卡日常報(bào)表、數(shù)據(jù)或其它信息日常傳遞的速度與人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同國家的企業(yè)，甚至同一國家的不同企業(yè)，都有著不同的成長(zhǎng)背景與現(xiàn)實(shí)的管理基礎(chǔ)。脫離了這種成長(zhǎng)背景與管理基礎(chǔ)的任何管理系統(tǒng)的導(dǎo)入，都將無法在你的企業(yè)中得到根植。因此，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)是在對(duì)你企業(yè)深度了解與剖析基礎(chǔ)上全面設(shè)計(jì)，而不是所謂局部微調(diào)式的軟件直接套用的神話。脫離了這一點(diǎn)，再神奇的所謂平衡計(jì)分卡軟件只能是一個(gè)沒有用的東西，毫無使用價(jià)值。平衡計(jì)分卡引入的主要價(jià)值本身不是軟件神話，而是前端的與你企業(yè)特點(diǎn)保持高度協(xié)同的計(jì)分卡管理體系的設(shè)計(jì)。

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誤區(qū)六、我公司沒有戰(zhàn)略，因此麻將胡了·(中國)無法用平衡計(jì)分卡

　　在和一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交談中，他們和我說這樣的話：“BSC是戰(zhàn)略管理的工具，可是麻將胡了·(中國)公司沒有戰(zhàn)略，麻將胡了·(中國)怎么用它？”。而事實(shí)上這是對(duì)戰(zhàn)略管理的一個(gè)錯(cuò)誤性的認(rèn)識(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都有著自己的戰(zhàn)略，只是其表現(xiàn)形式不同而已。關(guān)于這一點(diǎn)，著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特(Michael E.Porter )在在個(gè)人專著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略管理兩種不同的表現(xiàn)形式：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)……”) ?; T7 d4 f+ k# }- E5 A
　　目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對(duì)自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，這種企業(yè)的最大特點(diǎn)就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來進(jìn)行管理，麻將胡了·(中國)將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理，但并意味著這個(gè)企業(yè)“沒有戰(zhàn)略”。麻將胡了·(中國)在中國推進(jìn)平衡計(jì)分卡管理咨詢項(xiàng)目時(shí)，往往通過平衡計(jì)分卡引入的契機(jī)，引導(dǎo)這些企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行自覺性的思考，將原來隱藏在他們大腦中的戰(zhàn)略顯現(xiàn)化并進(jìn)行自覺地管理。因此，世界不存在沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，也更不存在因?yàn)闆]有戰(zhàn)略而無法使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)。