平衡計(jì)分卡應(yīng)該是公司的一把手工程

　　魏臨穎全面介紹了平衡計(jì)分卡的應(yīng)用與要點(diǎn)，她表示，平衡計(jì)分卡應(yīng)該是一個(gè)公司一把手工程，而不是一個(gè)單一的職能，如果單一讓財(cái)務(wù)部或者人力資源部推，效果不是特別好的。對業(yè)務(wù)部門的銷售、運(yùn)營這些部門的銷售可以量化，財(cái)務(wù)、人力資源部的考核量化比較困難。所以要做整個(gè)公司績效考核的體系，一定要有公司一把手的支持，否則的話這件事情很可能就半途而廢了。

　　她認(rèn)為，平衡計(jì)分卡突破了以往麻將胡了·(中國)在去看企業(yè)績效的時(shí)候，更多的關(guān)注到財(cái)務(wù)的指標(biāo)，規(guī)模如何增長、利潤的指標(biāo)以及各自負(fù)責(zé)塊的財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的一個(gè)好處，就是它能夠比較全面地說明績效考核包含了哪些環(huán)節(jié)，把這些業(yè)務(wù)職能能夠更明確、更針對性的進(jìn)行一個(gè)考核，所以它是這么一個(gè)概念。

　　以下為嘉賓發(fā)言實(shí)錄：

　　魏臨穎：平衡計(jì)分卡如何在企業(yè)落地？

　　我主要介紹平衡計(jì)分卡應(yīng)該怎么做，從理論上來講，比較完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是什么樣子。

　   制定明確的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略

　　在介紹平衡計(jì)分卡之前，我以企業(yè)績效管理體系作為出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)體系的特點(diǎn)就是一個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理閉環(huán)，以制定戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，第二個(gè)環(huán)節(jié)是目標(biāo)設(shè)定，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在集團(tuán)層面制定年度目標(biāo)和各業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)務(wù)投資組合分配資源，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化及短期與長期的平衡。比如說企業(yè)多元化的經(jīng)營，圍繞著多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)，集團(tuán)如何才能夠達(dá)到效益最大化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、利潤及現(xiàn)金流之間的平衡。

　　再下一個(gè)環(huán)節(jié)就是運(yùn)營管理。運(yùn)營管理是指計(jì)劃和預(yù)算的編制與執(zhí)行。最后是監(jiān)控的環(huán)節(jié)。通過監(jiān)控分析，對當(dāng)初定的計(jì)劃和目標(biāo)是否完成進(jìn)行。支撐這個(gè)閉環(huán)的核心是考核。如果沒有考核的話，整個(gè)這個(gè)閉環(huán)就形同虛設(shè)了。績效考核是這個(gè)閉環(huán)中非：誦牡鬧С，能夠保障戰(zhàn)略目標(biāo)是否最終落地。

　　平衡計(jì)分卡的方法突破了以往企業(yè)績效只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制。平衡計(jì)分卡的好處是能夠比較全面反映企業(yè)的業(yè)績情況，能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行更明確、更針對性的考核，同時(shí)，兼顧了長期與短期的平衡，業(yè)務(wù)能力發(fā)展與財(cái)務(wù)結(jié)果之間的平衡。

　　在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，有一些特定的方法，可以讓既達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略的目的，也能夠比較符合企業(yè)的實(shí)際，同時(shí)不給企業(yè)的日常管理帶來太多的負(fù)擔(dān)。

　　第一個(gè)就是戰(zhàn)略上要明確。以戰(zhàn)略作為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，

　　這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確之后，還需要進(jìn)一步的分解。在戰(zhàn)略規(guī)劃的這個(gè)環(huán)節(jié)，先把整個(gè)公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)描述清楚；第二是圍繞著公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)級的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是什么；第三是決定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略清晰，能夠給平衡計(jì)分卡提供明確輸入。

　　所以，平衡計(jì)分卡與公司的戰(zhàn)略緊密相關(guān)，涉及到公司的方方面面，在推動(dòng)平衡計(jì)分卡的過程中，應(yīng)該是一個(gè)公司的一把手工程，不是一個(gè)單一的職能部門的事情。如果單一財(cái)務(wù)部或者人力資源部推，效果會受影響，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與權(quán)重需要與業(yè)務(wù)部門溝通，并得到認(rèn)可。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解

　　第二個(gè)是制定平衡計(jì)分卡的方法的問題。平衡計(jì)分卡其實(shí)不僅是停留在公司層面的目標(biāo)，它應(yīng)該是往下逐級分解的。最佳的狀態(tài)是能夠從集團(tuán)到公司，再到底下的部門，再到每個(gè)崗位。如果公司把平衡計(jì)分卡分解到崗位的層面，難度比較大，可以分期分批進(jìn)行推進(jìn)。也可以分解到部門的層面。

　　在分解的過程中有特定的一些方法，第一個(gè)層級是先從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合公司的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃。

　　部門的目標(biāo)還需要進(jìn)行下一步的分解。這個(gè)分解的過程中是要看部門的職能舉措是什么，部門主要的職責(zé)是什么，然后再去分解為麻將胡了·(中國)部門的關(guān)鍵績效的指標(biāo)，然后部門再到關(guān)鍵的崗位。

　　做平衡計(jì)分卡如果只做到公司這一層面，就意義不大，至少應(yīng)該做到公司之下部門層面。從部門之下崗位的話，我覺得是可以區(qū)別對待的。按照重要性的原則，選擇比較重要的崗位。比如說這個(gè)公司銷售、運(yùn)營這些崗位比較重要，比較容易量化，而且如果麻將胡了·(中國)做好了績效考核的話，能夠給公司帶來比較多的價(jià)值，那這些部門就可以優(yōu)先去做。

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　　平衡計(jì)分卡實(shí)施辦法

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施方法大體上都是按照這么一個(gè)思路。

　　首先先是公司戰(zhàn)略的研討。在公司的戰(zhàn)略研討過程中，其實(shí)是大家去統(tǒng)一思想的過程。很多時(shí)候，公司的一個(gè)新的戰(zhàn)略出來，各自的理解是不同的，闡釋不一樣。而這個(gè)過程，其實(shí)就是麻將胡了·(中國)統(tǒng)一思想的過程，讓麻將胡了·(中國)能夠從公司的戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、職能的戰(zhàn)略。當(dāng)然業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是在一個(gè)層次，只不過是前臺、后臺的差異。

　　只有在明確了各個(gè)職能的戰(zhàn)略和職能的舉措之后，后面各個(gè)職能才能有一個(gè)比較清晰的目標(biāo)。比如說麻將胡了·(中國)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為市場份額第一的公司，那么圍繞這個(gè)目標(biāo)去制定各個(gè)部門的戰(zhàn)略的時(shí)候，其實(shí)還是比較困難的，因?yàn)檫€要再進(jìn)行明確。用這種方式，能夠讓大家思想逐步統(tǒng)一。

　　然后圍繞著剛才說的后臺，確定后臺哪些是需要重點(diǎn)發(fā)展的。比如說制造業(yè)的后臺，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾?。對于供應(yīng)鏈，麻將胡了·(中國)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是什么？比如采購，麻將胡了·(中國)是不是打算采用集中采購的方法呢？這樣盡可能地要做到比較清楚。只有這樣，在制定指標(biāo)體系的時(shí)候才會比較明確，否則的話，大家往下就沒有一個(gè)體系可走了。所以麻將胡了·(中國)借助平衡計(jì)分卡，也是把戰(zhàn)略進(jìn)一步明確的過程。

　　第二個(gè)就是繪制戰(zhàn)略地圖，來推導(dǎo)公司的KPI。在這個(gè)過程中，需要把公司如何去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖明確清楚，然后要明確公司關(guān)鍵的考核指標(biāo)有哪些。舉個(gè)例子，比如說從公司大的收入、利潤的目標(biāo)能推導(dǎo)為市場份額。對于不同的客戶，怎么去讓客戶達(dá)到最佳的客戶體驗(yàn)等等。

　　在推導(dǎo)的過程當(dāng)中，很多做平衡計(jì)分卡的企業(yè)，在利用價(jià)值樹的方式做推導(dǎo)。麻將胡了·(中國)可以確定公司最關(guān)注的指標(biāo)是什么，可以是ROE、ROIC等。平衡計(jì)分卡不成功因素很重要的一項(xiàng)，就是在找這些指標(biāo)的時(shí)候，指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系不明確。如果用這個(gè)價(jià)值樹的方式，定量的指標(biāo)，比如說像財(cái)務(wù)指標(biāo)相對比較容易分解。但是還有很多定性的指標(biāo)需要找出關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，要把驅(qū)動(dòng)因素的層次逐步分清楚。麻將胡了·(中國)今年才做了一個(gè)項(xiàng)目，就是做這種分解，然后找出它的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，到了部門級的話，還要往下走三、四級，才能區(qū)分明確。

　　第三項(xiàng)工作，就是結(jié)合部門的職責(zé)來推導(dǎo)部門的KPI指標(biāo)。剛才麻將胡了·(中國)提了很多，都是圍繞著公司的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略舉措來講的。其實(shí)公司的戰(zhàn)略舉措一般來講都是七到八項(xiàng)，比如說市場的、運(yùn)營的、專業(yè)化的、人才的，圍繞它的戰(zhàn)略制定了之后，在做部門的KPI的指標(biāo)的時(shí)候，部門和公司要有一個(gè)相互呼應(yīng)的工作。

　　第四步就是篩選KPI的指標(biāo)。其實(shí)KPI的指標(biāo)想選取非常容易，但是如果麻將胡了·(中國)去做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，采用這么多的指標(biāo)就會陷入一個(gè)比較混亂的情況。因?yàn)楣緵]有那么多的精力來看這些指標(biāo)，而且這些指標(biāo)之間有什么關(guān)系、哪些是最根本的指標(biāo)，也沒有進(jìn)行篩選。

　　一個(gè)非常重要的工作就是設(shè)立權(quán)重。把這些指標(biāo)分成哪些是重要性的、可控的以及可衡量的。對于重要性，大家可以理解，就是這個(gè)指標(biāo)和公司的戰(zhàn)略聯(lián)系比較緊密。可控是說對于這個(gè)部門，還有這個(gè)崗位是不是跟它直接相關(guān)的。如果不是直接相關(guān)，更多的是采用輔助的方式，可能和它有一些關(guān)系，這種權(quán)重會占得比較小。第三個(gè)就是可衡量性。比如說客戶滿意度，麻將胡了·(中國)采取的就是打分的方式，可以看一個(gè)趨勢。

　　指標(biāo)數(shù)量的選擇，盡可能地?cái)?shù)量上能夠做到可控，比如說一個(gè)被考核組織控制在十個(gè)左右，不要選得太多。如果選得太多的話，既要花很多精力再去制定指標(biāo)，又重點(diǎn)不突出。一般指標(biāo)的權(quán)重最高不超過30%，最低的不低于5%或3%。例外情況如保險(xiǎn)公司的銷售人員，銷售指標(biāo)的比重占的權(quán)重就非常高，所以，需因地制宜地分析。

　　第五個(gè)就是給麻將胡了·(中國)確定的平衡計(jì)分卡設(shè)定一個(gè)目標(biāo)值，簽定績效合同。這是跟每一個(gè)被考核的人員都直接有關(guān)的。目標(biāo)值的設(shè)定也是非常重要的，這個(gè)和前面的選指標(biāo)一樣困難。在這個(gè)過程中，對于設(shè)定公司的戰(zhàn)略、部門的戰(zhàn)略，這個(gè)大家是比較容易接受的。但是再去定個(gè)人的或者部門的指標(biāo)的時(shí)候，他就會對權(quán)重比較關(guān)心。如果他覺得銷售指標(biāo)一定能完成，他就會樂意接受；如果他覺得完成不了的話，他就會找不可量化的指標(biāo)去平衡，使得平衡計(jì)分卡打出來的分比較高。

　　再一個(gè)比較困難的，就是設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值。最后是簽定績效合同。

　　平衡計(jì)分卡實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　麻將胡了·(中國)總結(jié)一下在實(shí)施過程中的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　第一個(gè)就是在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，一定要獲得公司最高層的支持，而且公司管理層都應(yīng)該是普遍支持，否則的話，這件事是比較難推進(jìn)的。

　　第二，在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，你要和公司里其他正在進(jìn)行的比較重要的項(xiàng)目結(jié)合起來，別停留在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)，以防平衡計(jì)分卡剛出來就不適合公司的情況了。

　　第三，我覺得溝通是最重要的。大家一定要充分溝通，選出來的指標(biāo)能夠得到普遍的認(rèn)同，是非常重要的。否則的話，大家都覺得是形同虛設(shè)，認(rèn)為這事跟我沒多大關(guān)系，在推行的過程中就會比較困難。

　　第四，在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，麻將胡了·(中國)應(yīng)該關(guān)注它的復(fù)雜度，別把這件事情做得非常復(fù)雜。盡可能地考慮在實(shí)行過程中如何能夠比較容易落地，循序漸進(jìn)，完美也是相對的，所以在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，我覺得是管用，而且是有重點(diǎn)的，這要遠(yuǎn)比完美有意義。

　　第五，要和公司管理的實(shí)際結(jié)合起來。可以針對公司某一塊結(jié)合起來。再有就是與時(shí)俱進(jìn)，因?yàn)檎麄€(gè)公司的情況在不斷改變，所以在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，要和公司的管理戰(zhàn)略契合。假如說組織變革了，平衡計(jì)分卡也要做比較大的調(diào)整。所以在做平衡計(jì)分卡的過程中，應(yīng)該有專門的人來負(fù)責(zé)這件事。前面麻將胡了·(中國)說，在做平衡計(jì)分卡的時(shí)候，是由公司領(lǐng)導(dǎo)親自去抓的，做的時(shí)候，可以由公司外部的咨詢公司參與，內(nèi)部由一個(gè)部門或者幾個(gè)部門去牽頭。做完了之后，還要有專人不斷地去維護(hù)，隨著公司的變化去提升。

　　最后，平衡計(jì)分卡在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，麻將胡了·(中國)應(yīng)該跟公司其他的體系進(jìn)一步融合起來。比如說和預(yù)算的銜接，在定平衡計(jì)分卡目標(biāo)的時(shí)候，定量的指標(biāo)應(yīng)該和預(yù)算定量的指標(biāo)是一致的、銜接的；如果是非量化的指標(biāo)，也要盡可能和預(yù)算的指標(biāo)方向是一致的。否則的話，平衡計(jì)分卡只是自己獨(dú)立的一套體系，就達(dá)不到管理的目的。

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　　總之，平衡計(jì)分卡只是一個(gè)工具，它和其他的管理手段一樣，都是服務(wù)于公司的戰(zhàn)略的，能夠幫助公司的戰(zhàn)略落地。如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，平衡計(jì)分卡也很難去明確制定。所以在推進(jìn)過程中，也是對公司管理水平的促進(jìn)，戰(zhàn)略進(jìn)一步清晰，資源分配的方法進(jìn)一步地明確，制定各個(gè)職能長期發(fā)展策略，都能在這個(gè)過程中共同推進(jìn)。如果說很多相關(guān)領(lǐng)域都不清晰，平衡計(jì)分卡的推進(jìn)會相對比較困難。你會發(fā)現(xiàn)這件事遠(yuǎn)不是挑幾個(gè)指標(biāo)這么簡單的一件事，應(yīng)該把這個(gè)指標(biāo)和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來。