被誤用的平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡在全球企業(yè)界的影響力已經(jīng)無(wú)需多言，它是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的有效工具，但如果將其僅僅作為績(jī)效管理工具，那一定是錯(cuò)上加錯(cuò)了。

　　對(duì)平衡計(jì)分卡在全球企業(yè)界的影響力已經(jīng)無(wú)需多言，平衡計(jì)分卡體系在1992年誕生之時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)正處于信息化浪潮的沖擊之中，《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書(shū)的首章標(biāo)題開(kāi)宗明義——“信息時(shí)代的衡量與管理”。平衡計(jì)分卡所提出的四個(gè)管理流程：闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃與制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)，已經(jīng)被企業(yè)實(shí)踐證明為推動(dòng)企業(yè)變革的有效操作機(jī)制。但在對(duì)環(huán)境和社會(huì)因素進(jìn)行管理的過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)則面臨著雙重的困境——既沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，更缺乏有效的實(shí)施能力。

　　事實(shí)上，近二十年來(lái)西方所流行的管理工具，比如流程再造、平衡計(jì)分卡等等管理工具，其核心都是基于這一思想，即從組織外部顧客的角度，來(lái)重新審視組織戰(zhàn)略和組織內(nèi)部的管理。遺憾的是，中國(guó)人卻誤解了這些東西，“流程再造”變成了內(nèi)部成本的節(jié)約，而實(shí)際上它的真實(shí)目的是為了縮短企業(yè)與顧客的距離，“平衡計(jì)分卡”變成了考核業(yè)績(jī)的工具，而實(shí)際上它真正的價(jià)值是作為戰(zhàn)略管理工具，使組織的運(yùn)營(yíng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

　　戰(zhàn)略管理還有用嗎？

　　主持人：戰(zhàn)略管理曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)，但現(xiàn)在隨著外部環(huán)境不斷發(fā)生巨大的變化，戰(zhàn)略管理的有用性越來(lái)越遭受質(zhì)疑，戰(zhàn)略制定其實(shí)要面對(duì)很多的悖論，比如說(shuō)戰(zhàn)略制定必須依靠分析和預(yù)測(cè)，而預(yù)測(cè)未來(lái)是很困難的一件事，甚至是不可能的，因此，很多企業(yè)采取了適應(yīng)性的策略，適應(yīng)性的策略可能在小變的情況下還能行，但是突變的時(shí)候適應(yīng)性戰(zhàn)略也會(huì)出問(wèn)題，這也是很多大公司出問(wèn)題的重要原因。那么，如何看待戰(zhàn)略管理面臨的問(wèn)題？

　　李晨曄：現(xiàn)在，很多人覺(jué)得戰(zhàn)略沒(méi)用，實(shí)際上很大問(wèn)題是戰(zhàn)略管理本身沒(méi)做好，該做的事沒(méi)做，該做的動(dòng)作沒(méi)到位。比如，很少有中國(guó)的企業(yè)做自下而上的零基預(yù)算，也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置還不是按照發(fā)展策略和相關(guān)行動(dòng)來(lái)配置的。

　　回到制定戰(zhàn)略的本身，實(shí)際上不是說(shuō)戰(zhàn)略一定要把不確定性給變成確定，不確定就是不確定，個(gè)人也好，組織也好，你去說(shuō)一個(gè)未來(lái)的事兒就是說(shuō)不清楚，不管怎么說(shuō)也說(shuō)不清楚，怎么想把它說(shuō)清楚也說(shuō)不清楚，這是人類(lèi)生存之本。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，人類(lèi)的成長(zhǎng)本身是一個(gè)目標(biāo)管理的過(guò)程，一直就是，人類(lèi)跟動(dòng)物的區(qū)別就是有目標(biāo)，不是簡(jiǎn)單的生存。回到人類(lèi)組織來(lái)說(shuō)，如何去把握不確定性就變成了永恒的問(wèn)題，不確定性這件事不是現(xiàn)在才有，是歷來(lái)就有，這個(gè)恰恰是任何組織做戰(zhàn)略的本源，就是在不確定性的條件下，怎么去把握組織的方向、思路、行為、資源配置。

　　吳正：在我看來(lái)，戰(zhàn)略遇到的問(wèn)題很多根源出在溝通上，因?yàn)槊鎸?duì)未來(lái)的不確定，如果是個(gè)人行為，調(diào)整起來(lái)會(huì)很簡(jiǎn)單，但是作為一個(gè)組織，其行為的調(diào)整實(shí)際上最重要的事情是達(dá)成一個(gè)共識(shí)，然后讓所有人的行動(dòng)把它同向化。換句話(huà)說(shuō)，目標(biāo)定在這里了，衡量指標(biāo)定在這里了，但是不一定能讓行動(dòng)全部同向化。只有組織的多數(shù)成員發(fā)自?xún)?nèi)心說(shuō)這事就應(yīng)該這么干，麻將胡了·(中國(guó))的行動(dòng)才會(huì)變，否則的話(huà)你讓我這么干，但這不是我的習(xí)慣動(dòng)作，也不是我內(nèi)心認(rèn)同的動(dòng)作，我就捏著鼻子干，我也能把指標(biāo)做出來(lái)，但是在實(shí)際的狀態(tài)當(dāng)中它已經(jīng)有很大的折扣在里面了。

　　李晨曄：戰(zhàn)略制定與管理是個(gè)很“糾結(jié)”的事，第一層意思是未來(lái)是不確定的，同時(shí)麻將胡了·(中國(guó))的決策又會(huì)影響麻將胡了·(中國(guó))的未來(lái)；第二層意思是，跟想做的事比起來(lái)，資源是一定有限的；第三層意思更復(fù)雜一點(diǎn)，組織是處在不斷的變化和成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中的，不是僵死處在某一點(diǎn)的狀態(tài)，而且麻將胡了·(中國(guó))的決策和麻將胡了·(中國(guó))的資源配置會(huì)影響組織本身的成長(zhǎng)和發(fā)展。所以這三件事本身每一件事都很糾結(jié)，然后又把三件很糾結(jié)的事放在一起，就更加糾結(jié)。

　　戰(zhàn)略路徑怎么能夠?qū)崿F(xiàn)出來(lái)要有行動(dòng)，再往下一層是根據(jù)行動(dòng)安排資源，調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，實(shí)際上更多應(yīng)該是流程，而且就是始終在看兩件事：一個(gè)是組織的每一個(gè)部分是不是在做正確的事，另一個(gè)是不是把正確的事做正確了。始終要檢查幾個(gè)方面，戰(zhàn)略方向目標(biāo)是不是定得對(duì)頭？思路是不是需要調(diào)整？行動(dòng)是不是要調(diào)整？資源安排是不是需要調(diào)整？工作流程是不是需要調(diào)整？實(shí)際上，戰(zhàn)略管理是組織在學(xué)習(xí)管理自己跟未來(lái)之間的關(guān)系。

　　平衡計(jì)分卡何以被誤用

　　主持人：麻將胡了·(中國(guó))探討戰(zhàn)略規(guī)劃與管理問(wèn)題，實(shí)際上麻將胡了·(中國(guó))處在一種很兩難、很復(fù)雜的情況下，怎樣把握不確定的事，麻將胡了·(中國(guó))不能只說(shuō)戰(zhàn)略制定、規(guī)劃流程，還要說(shuō)戰(zhàn)略工具，應(yīng)該說(shuō)平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的有效工具，但麻將胡了·(中國(guó))企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)有些偏差，最嚴(yán)重的問(wèn)題體現(xiàn)在哪些方面？

　　吳正：平衡計(jì)分卡如果說(shuō)誤用的話(huà)，最大的問(wèn)題就是拿它直接作考核工具，沒(méi)有被當(dāng)做很好的戰(zhàn)略管理的工具。當(dāng)然，有部分原因是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡最初是作為企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量工具而被提出的，但近十來(lái)年有了非常大的發(fā)展和深化。

　　現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用參差不齊。有一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人談到平衡計(jì)分卡的時(shí)候特別有趣地說(shuō)：麻將胡了·(中國(guó))很早就用了我問(wèn)他是怎么用的呢？他們常見(jiàn)的做法用一個(gè)教授的經(jīng)典話(huà)形容起來(lái)就是——拿筷子把考核指標(biāo)撥成四堆，這堆叫財(cái)務(wù)指標(biāo)，這堆叫客戶(hù)指標(biāo)，這堆叫內(nèi)部流程，這堆叫學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，實(shí)際上是非常大的一個(gè)誤解。

　　李晨曄：從技術(shù)層面來(lái)說(shuō)的話(huà)，實(shí)際上很多組織在用平衡計(jì)分卡的時(shí)候是按照平衡計(jì)分卡去確定指標(biāo)，如果說(shuō)做得更機(jī)械一點(diǎn)就是沿著這個(gè)方向再做下一層的績(jī)效管理。麻將胡了·(中國(guó))見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)就是這樣，先做了公司的平衡計(jì)分卡，然后再做部門(mén)的平衡計(jì)分卡，甚至于開(kāi)始嘗試去做個(gè)人平衡計(jì)分卡，后來(lái)發(fā)現(xiàn)做不下去了。

　　吳正：平衡計(jì)分卡實(shí)際上是用來(lái)統(tǒng)籌組織長(zhǎng)期發(fā)展的，從目標(biāo)到資源、到行動(dòng)的很重要的統(tǒng)籌性工具，它不是特別簡(jiǎn)單的，直接就可以平衡的一個(gè)事，它是幾個(gè)方向，短期、長(zhǎng)期或者財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，但是在這個(gè)過(guò)程里面真正用好的企業(yè)，做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候、做衡量指標(biāo)分析的時(shí)候用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，會(huì)提出很多對(duì)戰(zhàn)略的再思考的問(wèn)題，實(shí)際上再去審視戰(zhàn)略哪個(gè)地方有缺失、哪個(gè)地方不平衡、哪個(gè)地方的支撐沒(méi)有到位。

　　李晨曄：要真是用平衡計(jì)分卡的角度去看轉(zhuǎn)型的話(huà)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)恰恰體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的思想，就是說(shuō)當(dāng)你轉(zhuǎn)型的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)你在轉(zhuǎn)什么，其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)你實(shí)際上是在轉(zhuǎn)變你的客戶(hù)群，根據(jù)客戶(hù)的需求，轉(zhuǎn)變你的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程，再通過(guò)學(xué)習(xí)能力的提升轉(zhuǎn)化你的能力，然后達(dá)到你財(cái)務(wù)指標(biāo)的轉(zhuǎn)化的過(guò)程。財(cái)務(wù)指標(biāo)這個(gè)最后的數(shù)量目標(biāo)可能是類(lèi)似的，但是你達(dá)成的路徑，就是說(shuō)你那個(gè)呼吸的形態(tài)已經(jīng)改變了。

　　平衡計(jì)分卡會(huì)變成一個(gè)很好的轉(zhuǎn)型管理工具，為什么呢？比如麻將胡了·(中國(guó))現(xiàn)在做的兩個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不論是從新的產(chǎn)業(yè)化方向突破的一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也好，還是以組織效率為中心的轉(zhuǎn)型方式也好，其實(shí)都面對(duì)的是組織對(duì)客戶(hù)的重新學(xué)習(xí)，對(duì)自己組織過(guò)程的重新學(xué)習(xí)，然后才是這些學(xué)習(xí)的結(jié)果體現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)移了的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

　　主持人：現(xiàn)實(shí)情形是，大多數(shù)公司做平衡計(jì)分卡時(shí)，很容易陷入為了做而做的誤區(qū)，一味地定出一些指標(biāo)，然后分派下去執(zhí)行。

　　吳正：平衡計(jì)分卡不應(yīng)該是指標(biāo)驅(qū)動(dòng)，而是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。就是從目標(biāo)體系驅(qū)動(dòng)下來(lái)一層一層的，然后再把相應(yīng)的衡量指標(biāo)找出來(lái)，再把它整合起來(lái)變成一個(gè)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系當(dāng)然是它里面一個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)，然后再往下又會(huì)驅(qū)動(dòng)，說(shuō)這指標(biāo)應(yīng)該誰(shuí)來(lái)背，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該誰(shuí)來(lái)背的時(shí)候又回過(guò)來(lái)說(shuō)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)和它的戰(zhàn)略之間是不是匹配，是不是還要重新去審視組織結(jié)構(gòu)，它是一個(gè)在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)略管理層面的幾個(gè)循環(huán)，是轉(zhuǎn)好幾個(gè)圈上上下下來(lái)回看，看完之后說(shuō)這個(gè)東西基本上這么做，用這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量，然后看起來(lái)是能夠符合麻將胡了·(中國(guó))的發(fā)展戰(zhàn)略性目標(biāo)的。

　　李晨曄：通過(guò)平衡計(jì)分卡，組織用四個(gè)維度、四個(gè)層面來(lái)描述自己的成長(zhǎng)，而這四個(gè)層面不是平行層面，是有梯次的，好比是四層樓高的一棵樹(shù)。在目標(biāo)刻畫(huà)上，刻畫(huà)未來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上不應(yīng)該只是從一個(gè)層面來(lái)刻畫(huà)，而是應(yīng)該從四個(gè)層面來(lái)刻畫(huà)，必須考慮到四個(gè)方面的平衡和四個(gè)方面的協(xié)調(diào)及它們之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡應(yīng)該是比較符合現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃上并不是最全面的，但是在戰(zhàn)略管理上的確是比較全，也比較系統(tǒng)的。

　　平衡計(jì)分卡：讓?xiě)?zhàn)略管理“看圖說(shuō)話(huà)”

　　主持人：麻將胡了·(中國(guó))知道，除了平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略管理還有很多工具，那么平衡計(jì)分卡有什么獨(dú)到的優(yōu)點(diǎn)？

　　吳正：平衡計(jì)分卡是一個(gè)特別好的戰(zhàn)略管理溝通工具，因?yàn)樗プ鲆粋€(gè)戰(zhàn)略地圖，“戰(zhàn)略地圖”是平衡計(jì)分卡的重要貢獻(xiàn)。這個(gè)圖不是外部人能夠畫(huà)得最好的，而是決策層和管理層在一起畫(huà)會(huì)畫(huà)得最好。這個(gè)戰(zhàn)略地圖能夠勾畫(huà)出來(lái)的過(guò)程，實(shí)際上既是達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，又是能夠共同去勾畫(huà)一個(gè)愿景目標(biāo)的過(guò)程。這個(gè)戰(zhàn)略溝通實(shí)際上效果非常明顯，而且它產(chǎn)出的是可視的，直接的，不是一段文字。麻將胡了·(中國(guó))很多企業(yè)經(jīng)常年底做一個(gè)總結(jié)報(bào)告，年初有一個(gè)什么報(bào)告，那個(gè)東西都是文字，但是戰(zhàn)略地圖的好處是它把目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系、支撐關(guān)系用一張圖表現(xiàn)出來(lái)，大家一看這個(gè)圖再稍微一解釋就很容易記住了，不是大段文字，不用背。

　　李晨曄：戰(zhàn)略的溝通平臺(tái)現(xiàn)在算起來(lái)有三個(gè)，一個(gè)是寫(xiě)一堆字，另外是畫(huà)一堆PPT，第三個(gè)真是做行動(dòng)管理的時(shí)候要做一個(gè)巨大的表格，比如Excel表格。

　　這三個(gè)平臺(tái)都有些問(wèn)題，用文字表述確實(shí)是很難體會(huì)戰(zhàn)略里邊錯(cuò)綜復(fù)雜的平衡關(guān)系和整體關(guān)系；Excel表過(guò)細(xì)，行動(dòng)之間的邏輯關(guān)系淹沒(méi)到了執(zhí)行細(xì)節(jié)里了；邏輯關(guān)系能做得比較好的是PPT。但是PPT又產(chǎn)生一個(gè)很大的問(wèn)題，就是做戰(zhàn)略的專(zhuān)業(yè)人士，不管是組織內(nèi)部的人，還是外部的服務(wù)機(jī)構(gòu)都喜歡做那種兩三百頁(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的PPT，這個(gè)東西看完以后讓沒(méi)有參與這個(gè)過(guò)程的人很難融入，重點(diǎn)也非常不容易抓出來(lái)。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的表述工具，只有一頁(yè)PPT，非常簡(jiǎn)單就可以看出來(lái)發(fā)展的邏輯和目標(biāo)間的邏輯支撐關(guān)系，所以戰(zhàn)略地圖溝通的效率比前三個(gè)要高得多，本身在制定過(guò)程中也是非：玫拇锍曬彩兜墓低。

　　從明天的視角做今天的選擇

　　主持人：以前麻將胡了·(中國(guó))做戰(zhàn)略，往回看得可能比較多，往未來(lái)看得比較少，未來(lái)可能牽扯到不確定性管理，太虛無(wú)飄渺了，所以，很多企業(yè)戰(zhàn)略往往更多地考慮基于現(xiàn)有條件制定。

　　李晨曄：這是戰(zhàn)略制定當(dāng)中最重要的一個(gè)問(wèn)題，也是對(duì)戰(zhàn)略制定的最大的誤解，麻將胡了·(中國(guó))現(xiàn)在制定的方式常常還強(qiáng)化了這種誤解——企業(yè)由戰(zhàn)略部門(mén)或者是由咨詢(xún)公司來(lái)做戰(zhàn)略的時(shí)候強(qiáng)化了這個(gè)誤解。戰(zhàn)略從來(lái)都不是用今天的資源去謀劃未來(lái)的結(jié)果。這么做就相當(dāng)于推著自行車(chē)出門(mén)以后，人家問(wèn)你去哪兒，說(shuō)我看著騎吧，因?yàn)槲椰F(xiàn)在有一輛自行車(chē)，我去哪兒我不知道，我反正有得是時(shí)間，然后我出門(mén)就騎。如果從現(xiàn)在的條件去推導(dǎo)我要去哪兒，這個(gè)本身就是戰(zhàn)略制定的一個(gè)根本性錯(cuò)誤。

　　反過(guò)來(lái)看，在戰(zhàn)略制定的過(guò)程當(dāng)中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)判別，這個(gè)階段專(zhuān)業(yè)的研究是必要的——我在市場(chǎng)上是一個(gè)什么樣的位置，比如SWOT分析，這些工具是幫你做一個(gè)現(xiàn)狀的判斷。對(duì)于現(xiàn)狀的判斷都必須是戰(zhàn)略制定當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，但是話(huà)說(shuō)回來(lái)，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有戰(zhàn)略，路徑是從目標(biāo)開(kāi)始討論，有了目標(biāo)才有路徑的討論，所以這里邊的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的關(guān)系實(shí)際上是這樣的關(guān)系。

　　吳正：其實(shí)我以前和同事討論過(guò)這個(gè)事，補(bǔ)充一點(diǎn)，就是說(shuō)麻將胡了·(中國(guó))現(xiàn)在做戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)通常是來(lái)盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前的狀態(tài)，就是說(shuō)我是有輛自行車(chē)，還是一輛山地車(chē)，還是一輛捷達(dá)，然后里頭有多少油，我大概在不加油的狀態(tài)可能能跑多遠(yuǎn)，如果我想跑多少的時(shí)候我一定要加油。他都是在盤(pán)算這個(gè)事，但是戰(zhàn)略首先是這個(gè)組織的決策者、領(lǐng)導(dǎo)人討論說(shuō)去香山，還是去喜馬拉雅山？這是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　李晨曄：我現(xiàn)在經(jīng)常與客戶(hù)做的一個(gè)練習(xí)，就是預(yù)測(cè)未來(lái)的練習(xí)。比如說(shuō)討論增長(zhǎng)率的時(shí)候，你真是讓管理人員按增長(zhǎng)率去評(píng)估十年后的目標(biāo)的話(huà)，很少有管理人員會(huì)去選擇50%以上的增長(zhǎng)率，大多數(shù)管理人員都會(huì)選擇一個(gè)自己比較舒適的速度，差不多10%到20%之間的速度，所有人都知道低于10%那是愚蠢，因?yàn)橹袊?guó)的GDP增長(zhǎng)差不多10%，過(guò)去五年是11%，很多人認(rèn)為10%跟平均數(shù)已經(jīng)很合理了。但是，如果你實(shí)現(xiàn)的是GDP平均增長(zhǎng)的話(huà)，你就是較差企業(yè)，不是說(shuō)你是中游企業(yè)，你是較差企業(yè)。為什么呢？因?yàn)槟切┖闷髽I(yè)還要去背一些虧損的企業(yè)，還要去背那些死的企業(yè)，所以一背下來(lái)平均值不是麻將胡了·(中國(guó))概念里邊的說(shuō)比上不足、比下有余的那位，就是比較差。還有一個(gè)標(biāo)志是什么標(biāo)志呢？如果說(shuō)一個(gè)市場(chǎng)在以30%的速度增長(zhǎng)，你的增長(zhǎng)速度是25%、26%、27%的話(huà)，你是一個(gè)什么樣的位置呢？你正在失去市場(chǎng)份額、被邊緣化，你的產(chǎn)品一定是跟客戶(hù)的需求有點(diǎn)不太對(duì)頭，你的服務(wù)質(zhì)量一定跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)稍微差一點(diǎn)，你的銷(xiāo)售能力、銷(xiāo)售組織也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要差一點(diǎn)，你的整個(gè)的管理、管理效率也比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要差一點(diǎn)。

　　吳正：我有一個(gè)很強(qiáng)的感受，很多組織在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候是基于現(xiàn)有的能力，是站在地上往上夠，就是說(shuō)我覺(jué)得我今年做到這個(gè)狀態(tài)，然后我覺(jué)得我明年大概可以做到什么或者我應(yīng)該做到什么。它這個(gè)目標(biāo)的制定實(shí)際上是我現(xiàn)有的資源是什么樣的，然后我去基于現(xiàn)有的資源可以支撐的一種配置狀態(tài)來(lái)反過(guò)來(lái)倒推我的目標(biāo)可以達(dá)到一個(gè)什么狀態(tài)，這是一個(gè)從現(xiàn)在往未來(lái)推的方向。另外一個(gè)方向就是完全反過(guò)來(lái)，不管我今天的狀態(tài)，先想我的愿景，我這幫人到底要干嘛，完了把那個(gè)目標(biāo)定出來(lái)以后再回過(guò)來(lái)說(shuō)如果這樣的話(huà)，我大概要做成哪幾件事，然后再回過(guò)來(lái)看我需要哪些資源，然后再看我今天有什么，哪些沒(méi)有，我現(xiàn)在整合也整合不到，然后那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)再重新調(diào)，如果他能夠整合到資源可能就用另外一個(gè)路徑上去。所以這種戰(zhàn)略制定過(guò)程的差別本身可能帶來(lái)創(chuàng)新性和組織所謂成長(zhǎng)形態(tài)的差別，這個(gè)風(fēng)格就已經(jīng)不一樣了。不管你用什么工具，你用平衡計(jì)分卡也好，你用其它的戰(zhàn)略管控的手段也好，或者是你用其它的戰(zhàn)略制定方法也好，這里面跟它最開(kāi)始的思考邏輯有關(guān)。

　　其實(shí)麻將胡了·(中國(guó))今天回過(guò)來(lái)去看，因?yàn)檫@兩個(gè)方向我都試過(guò)，都有不同的體會(huì)，比較好的方法還是這兩個(gè)方向要去對(duì)接，對(duì)到發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺口,你可能接不上，這一段一旦能夠跨越的時(shí)候?qū)嶋H上正好是你組織能力成長(zhǎng)的那一大塊，就是填上那個(gè)空。只是從當(dāng)前的能力、當(dāng)前的資源往上推的這種，我覺(jué)得可能是偏保守了一點(diǎn)，從愿景出發(fā)往回拉的這種方式就是相對(duì)更激進(jìn)的一種方式。比較均衡的方式可能是在這當(dāng)中找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行為什么總是“打架”

　　主持人：戰(zhàn)略制定與管理可能牽扯好多事，比如說(shuō)“60分萬(wàn)歲”是不可行的，60分的戰(zhàn)略跟100分的戰(zhàn)略完全不是一回事，可能大多數(shù)企業(yè)在制定的過(guò)程中就沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上最終可能麻將胡了·(中國(guó))又該埋怨了，是不是執(zhí)行的時(shí)候出了問(wèn)題，所以說(shuō)，戰(zhàn)略必須回答可行性的問(wèn)題。

　　戰(zhàn)略跟執(zhí)行的問(wèn)題是個(gè)“老大難”的問(wèn)題，他們之間關(guān)系特別像“大腦”和“小腦”，很難同步進(jìn)行。

　　李晨曄：戰(zhàn)略的悖論實(shí)際上就是把戰(zhàn)略分成決策和執(zhí)行，回到戰(zhàn)略管理的過(guò)程，是你的戰(zhàn)略管理的能力。只要你把決策和執(zhí)行分開(kāi)來(lái)，你的戰(zhàn)略管理一定就出了問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人覺(jué)得他想的東西執(zhí)行不下去的時(shí)候，其實(shí)是決策、組織、流程、績(jī)效等多環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，各自互不匹配、互不支撐。

　　可行性是一個(gè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中經(jīng)常會(huì)討論到的問(wèn)題，就是因?yàn)榭吹搅爽F(xiàn)狀跟目標(biāo)之間的巨大差距，首先經(jīng)常出現(xiàn)的第一個(gè)問(wèn)題就是可行性的問(wèn)題。放在一年里面的話(huà)可行性確實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題，做不出來(lái)就是做不出來(lái)，但是放到十年里面就有一個(gè)很大的差別，是一個(gè)什么很大的差別呢？當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)以16％－17%的速度增長(zhǎng)的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)大概四到五年之間就翻一倍，十年的時(shí)候就會(huì)翻四倍，意味著你現(xiàn)在的能力就該是十年以后能力的25%或者更低。你現(xiàn)在確實(shí)是有75%到80%的能力不具備，你不能按照自己現(xiàn)在25%說(shuō)我做這個(gè)事不可行，你恰恰要問(wèn)的是，如果在未來(lái)的十年，能力要成長(zhǎng)四倍以上，我的能力怎么來(lái)，這正好回到了平衡計(jì)分卡討論的問(wèn)題，我要看的就是未來(lái)的十年資源分配，我的學(xué)習(xí)過(guò)程當(dāng)中，我去看我的客戶(hù)，看我的運(yùn)營(yíng)效率和看我的學(xué)習(xí)，我在這三個(gè)方面如何積累才能跟上這個(gè)市場(chǎng)去翻這四倍。

　　吳正：其實(shí)有可能變成這樣的，比如說(shuō)我要上喜馬拉雅山，現(xiàn)在連爬香山的體力都不行，你可能說(shuō)好，麻將胡了·(中國(guó))往西邊走，我第一件事是先爬香山，我第一年就是香山，把能力構(gòu)建起來(lái)，完了以后就去太行山。爬著爬著我就可以爬昆侖山了，它就是這么一個(gè)梯次。

　　李晨曄：這個(gè)事有意思的是，當(dāng)你的目標(biāo)是喜馬拉雅山的時(shí)候，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)你在昆侖山那個(gè)地方可以不必糾纏，不必爬山，走沙漠繞過(guò)去不就完了？這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)真正你所謂面對(duì)一個(gè)巨大的困難的時(shí)候，你的選擇反而是多了，不是少了。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)不是被論證出來(lái)的

　　主持人：在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)生激烈爭(zhēng)吵的情形，目標(biāo)或許很容易達(dá)成一致，但在實(shí)現(xiàn)路徑上會(huì)有很大分歧，為什么會(huì)這樣？

　　李晨曄：我覺(jué)得這里面很容易走向一個(gè)誤區(qū)，就是戰(zhàn)略制定的所有的事都變成了論證，目標(biāo)好像是可以論證出來(lái)的，大家往往去挑戰(zhàn)的是論證過(guò)程的合理性，實(shí)際上大家都忘了一件最簡(jiǎn)單的事，麻將胡了·(中國(guó))在說(shuō)的就是一個(gè)不確定性如何把握的事。有很多組織沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略管理這件事應(yīng)該是這個(gè)組織核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最重要的事，其它的事實(shí)際上都是戰(zhàn)略執(zhí)行的事務(wù)性工作，只有戰(zhàn)略管理這件事，第一它是最重要的工作，第二它是管理的主線(xiàn)。事務(wù)性工作應(yīng)該是納入戰(zhàn)略管理的主線(xiàn)，本來(lái)就應(yīng)該是這么回事，本來(lái)就應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)的把握，去喜馬拉雅山這件事和去華山這件事是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行了現(xiàn)在和周?chē)l(fā)展環(huán)境的判斷以后確定的發(fā)展目標(biāo)，不是論證。如果從現(xiàn)在的資源去論證，這個(gè)問(wèn)題就解決不了。特別簡(jiǎn)單，即便是很重視這個(gè)戰(zhàn)略的組織也會(huì)這樣做，比如說(shuō)由某個(gè)副總來(lái)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，這么做這件事已經(jīng)出問(wèn)題了。

　　吳正：在戰(zhàn)略制定過(guò)程里關(guān)于目標(biāo)這個(gè)事，其實(shí)是需要想象力的，這個(gè)是企業(yè)家的價(jià)值。如果全是一幫職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)從這個(gè)地方開(kāi)始論證，真正的企業(yè)家，就是實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)的源頭，然后嘗試完全創(chuàng)新的模式，完全超越性的產(chǎn)品全部是基于想象力，基于企業(yè)家的那種愿景的東西，它跟現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)沒(méi)有特直接的關(guān)系。

　　主持人：那么，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，外部專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該發(fā)揮什么作用？

　　李晨曄：專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)起的作用就是給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策提供分析支撐、做驗(yàn)證。方案可行性的支撐、資源的支撐、財(cái)務(wù)的支撐，這個(gè)確實(shí)應(yīng)該由專(zhuān)業(yè)人員從專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)做這個(gè)事，這個(gè)是沒(méi)問(wèn)題的，現(xiàn)在的問(wèn)題是什么呢？是企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)不做這個(gè)事，讓下面專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)去論證所有的事，已經(jīng)把這個(gè)注意力引導(dǎo)到從現(xiàn)在去論證未來(lái)了，只有管理團(tuán)隊(duì)一起做戰(zhàn)略，才有機(jī)會(huì)用未來(lái)的視角做今天的決策。

　　吳正：專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該考慮的是如何支撐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的決策，而不是如何論證，而這恰恰是平衡計(jì)分卡最有用的地方，就是它可以提高溝通的效率，創(chuàng)造了一個(gè)大家既能看得清楚，又易于討論，語(yǔ)言體系統(tǒng)一的溝通平臺(tái)。

　　李晨曄：很多企業(yè)戰(zhàn)略往往更多地考慮基于現(xiàn)有條件制定，這是戰(zhàn)略制定當(dāng)中最重要的一個(gè)問(wèn)題，也是對(duì)戰(zhàn)略制定的最大誤解，麻將胡了·(中國(guó))現(xiàn)在制定戰(zhàn)略的方式常常還強(qiáng)化了這種誤解

　　吳正：平衡計(jì)分卡如果說(shuō)誤用的話(huà)，最大的問(wèn)題就是拿它直接作考核工具，沒(méi)有被當(dāng)做很好的戰(zhàn)略管理的工具。平衡計(jì)分卡不應(yīng)該是指標(biāo)驅(qū)動(dòng)，而是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。

　　馮宗智：戰(zhàn)略管理曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)，但現(xiàn)在隨著外部環(huán)境不斷地發(fā)生巨大地變化，戰(zhàn)略管理的有用性越來(lái)越遭受質(zhì)疑。戰(zhàn)略跟執(zhí)行的問(wèn)題是個(gè)“老大難”的問(wèn)題，他們之間關(guān)系特別像“大腦”和“小腦”，很難同步進(jìn)行。