被誤用的平衡計分卡

　　平衡計分卡在全球企業界的影響力已經無需多言，它是將企業戰略轉化為行動的有效工具，但如果將其僅僅作為績效管理工具，那一定是錯上加錯了。

　　對平衡計分卡在全球企業界的影響力已經無需多言，平衡計分卡體系在1992年誕生之時，全球經濟正處于信息化浪潮的沖擊之中，《平衡計分卡——化戰略為行動》一書的首章標題開宗明義——“信息時代的衡量與管理”。平衡計分卡所提出的四個管理流程：闡明并詮釋愿景和戰略、溝通與聯系、計劃與制定目標值、戰略反饋與學習，已經被企業實踐證明為推動企業變革的有效操作機制。但在對環境和社會因素進行管理的過程中，大多數企業則面臨著雙重的困境——既沒有明確的發展戰略，更缺乏有效的實施能力。

　　事實上，近二十年來西方所流行的管理工具，比如流程再造、平衡計分卡等等管理工具，其核心都是基于這一思想，即從組織外部顧客的角度，來重新審視組織戰略和組織內部的管理。遺憾的是，中國人卻誤解了這些東西，“流程再造”變成了內部成本的節約，而實際上它的真實目的是為了縮短企業與顧客的距離，“平衡計分卡”變成了考核業績的工具，而實際上它真正的價值是作為戰略管理工具，使組織的運營圍繞戰略實現協同。

　　戰略管理還有用嗎？

　　主持人：戰略管理曾經風行一時，但現在隨著外部環境不斷發生巨大的變化，戰略管理的有用性越來越遭受質疑，戰略制定其實要面對很多的悖論，比如說戰略制定必須依靠分析和預測，而預測未來是很困難的一件事，甚至是不可能的，因此，很多企業采取了適應性的策略，適應性的策略可能在小變的情況下還能行，但是突變的時候適應性戰略也會出問題，這也是很多大公司出問題的重要原因。那么，如何看待戰略管理面臨的問題？

　　李晨曄：現在，很多人覺得戰略沒用，實際上很大問題是戰略管理本身沒做好，該做的事沒做，該做的動作沒到位。比如，很少有中國的企業做自下而上的零基預算，也就是說企業的資源配置還不是按照發展策略和相關行動來配置的。

　　回到制定戰略的本身，實際上不是說戰略一定要把不確定性給變成確定，不確定就是不確定，個人也好，組織也好，你去說一個未來的事兒就是說不清楚，不管怎么說也說不清楚，怎么想把它說清楚也說不清楚，這是人類生存之本。但是反過來說，人類的成長本身是一個目標管理的過程，一直就是，人類跟動物的區別就是有目標，不是簡單的生存?；氐饺祟惤M織來說，如何去把握不確定性就變成了永恒的問題，不確定性這件事不是現在才有，是歷來就有，這個恰恰是任何組織做戰略的本源，就是在不確定性的條件下，怎么去把握組織的方向、思路、行為、資源配置。

　　吳正：在我看來，戰略遇到的問題很多根源出在溝通上，因為面對未來的不確定，如果是個人行為，調整起來會很簡單，但是作為一個組織，其行為的調整實際上最重要的事情是達成一個共識，然后讓所有人的行動把它同向化。換句話說，目標定在這里了，衡量指標定在這里了，但是不一定能讓行動全部同向化。只有組織的多數成員發自內心說這事就應該這么干，麻將胡了·(中國)的行動才會變，否則的話你讓我這么干，但這不是我的習慣動作，也不是我內心認同的動作，我就捏著鼻子干，我也能把指標做出來，但是在實際的狀態當中它已經有很大的折扣在里面了。

　　李晨曄：戰略制定與管理是個很“糾結”的事，第一層意思是未來是不確定的，同時麻將胡了·(中國)的決策又會影響麻將胡了·(中國)的未來；第二層意思是，跟想做的事比起來，資源是一定有限的；第三層意思更復雜一點，組織是處在不斷的變化和成長的過程當中的，不是僵死處在某一點的狀態，而且麻將胡了·(中國)的決策和麻將胡了·(中國)的資源配置會影響組織本身的成長和發展。所以這三件事本身每一件事都很糾結，然后又把三件很糾結的事放在一起，就更加糾結。

　　戰略路徑怎么能夠實現出來要有行動，再往下一層是根據行動安排資源，調整組織的結構，實際上更多應該是流程，而且就是始終在看兩件事：一個是組織的每一個部分是不是在做正確的事，另一個是不是把正確的事做正確了。始終要檢查幾個方面，戰略方向目標是不是定得對頭？思路是不是需要調整？行動是不是要調整？資源安排是不是需要調整？工作流程是不是需要調整？實際上，戰略管理是組織在學習管理自己跟未來之間的關系。

　　平衡計分卡何以被誤用

　　主持人：麻將胡了·(中國)探討戰略規劃與管理問題，實際上麻將胡了·(中國)處在一種很兩難、很復雜的情況下，怎樣把握不確定的事，麻將胡了·(中國)不能只說戰略制定、規劃流程，還要說戰略工具，應該說平衡計分卡是將企業戰略轉化為行動的有效工具，但麻將胡了·(中國)企業在實踐中經常會有些偏差，最嚴重的問題體現在哪些方面？

　　吳正：平衡計分卡如果說誤用的話，最大的問題就是拿它直接作考核工具，沒有被當做很好的戰略管理的工具。當然，有部分原因是因為平衡計分卡最初是作為企業業績的衡量工具而被提出的，但近十來年有了非常大的發展和深化。

　　現在平衡計分卡的實際應用參差不齊。有一些企業的負責人談到平衡計分卡的時候特別有趣地說：麻將胡了·(中國)很早就用了我問他是怎么用的呢？他們常見的做法用一個教授的經典話形容起來就是——拿筷子把考核指標撥成四堆，這堆叫財務指標，這堆叫客戶指標，這堆叫內部流程，這堆叫學習與成長，實際上是非常大的一個誤解。

　　李晨曄：從技術層面來說的話，實際上很多組織在用平衡計分卡的時候是按照平衡計分卡去確定指標，如果說做得更機械一點就是沿著這個方向再做下一層的績效管理。麻將胡了·(中國)見過一個企業就是這樣，先做了公司的平衡計分卡，然后再做部門的平衡計分卡，甚至于開始嘗試去做個人平衡計分卡，后來發現做不下去了。

　　吳正：平衡計分卡實際上是用來統籌組織長期發展的，從目標到資源、到行動的很重要的統籌性工具，它不是特別簡單的，直接就可以平衡的一個事，它是幾個方向，短期、長期或者財務、非財務，但是在這個過程里面真正用好的企業，做戰略規劃的時候、做衡量指標分析的時候用平衡計分卡這個工具，會提出很多對戰略的再思考的問題，實際上再去審視戰略哪個地方有缺失、哪個地方不平衡、哪個地方的支撐沒有到位。

　　李晨曄：要真是用平衡計分卡的角度去看轉型的話，你會發現恰恰體現了平衡計分卡的思想，就是說當你轉型的時候你會發現你在轉什么，其實從本質上來說你實際上是在轉變你的客戶群，根據客戶的需求，轉變你的業務和服務流程，再通過學習能力的提升轉化你的能力，然后達到你財務指標的轉化的過程。財務指標這個最后的數量目標可能是類似的，但是你達成的路徑，就是說你那個呼吸的形態已經改變了。

　　平衡計分卡會變成一個很好的轉型管理工具，為什么呢？比如麻將胡了·(中國)現在做的兩個企業的轉型，不論是從新的產業化方向突破的一個企業的轉型也好，還是以組織效率為中心的轉型方式也好，其實都面對的是組織對客戶的重新學習，對自己組織過程的重新學習，然后才是這些學習的結果體現在已經轉移了的一個財務指標上。

　　主持人：現實情形是，大多數公司做平衡計分卡時，很容易陷入為了做而做的誤區，一味地定出一些指標，然后分派下去執行。

　　吳正：平衡計分卡不應該是指標驅動，而是目標驅動。就是從目標體系驅動下來一層一層的，然后再把相應的衡量指標找出來，再把它整合起來變成一個指標體系，指標體系當然是它里面一個比較重要的環節，然后再往下又會驅動，說這指標應該誰來背，這個指標應該誰來背的時候又回過來說這個組織結構和它的戰略之間是不是匹配，是不是還要重新去審視組織結構，它是一個在戰略層面和戰略管理層面的幾個循環，是轉好幾個圈上上下下來回看，看完之后說這個東西基本上這么做，用這個指標來衡量，然后看起來是能夠符合麻將胡了·(中國)的發展戰略性目標的。

　　李晨曄：通過平衡計分卡，組織用四個維度、四個層面來描述自己的成長，而這四個層面不是平行層面，是有梯次的，好比是四層樓高的一棵樹。在目標刻畫上，刻畫未來的時候實際上不應該只是從一個層面來刻畫，而是應該從四個層面來刻畫，必須考慮到四個方面的平衡和四個方面的協調及它們之間的關系。平衡計分卡應該是比較符合現在中國企業發展的一個戰略管理的工具，在戰略規劃上并不是最全面的，但是在戰略管理上的確是比較全，也比較系統的。

　　平衡計分卡：讓戰略管理“看圖說話”

　　主持人：麻將胡了·(中國)知道，除了平衡計分卡，戰略管理還有很多工具，那么平衡計分卡有什么獨到的優點？

　　吳正：平衡計分卡是一個特別好的戰略管理溝通工具，因為它要去做一個戰略地圖，“戰略地圖”是平衡計分卡的重要貢獻。這個圖不是外部人能夠畫得最好的，而是決策層和管理層在一起畫會畫得最好。這個戰略地圖能夠勾畫出來的過程，實際上既是達成共識的過程，又是能夠共同去勾畫一個愿景目標的過程。這個戰略溝通實際上效果非常明顯，而且它產出的是可視的，直接的，不是一段文字。麻將胡了·(中國)很多企業經常年底做一個總結報告，年初有一個什么報告，那個東西都是文字，但是戰略地圖的好處是它把目標之間的邏輯關系、支撐關系用一張圖表現出來，大家一看這個圖再稍微一解釋就很容易記住了，不是大段文字，不用背。

　　李晨曄：戰略的溝通平臺現在算起來有三個，一個是寫一堆字，另外是畫一堆PPT，第三個真是做行動管理的時候要做一個巨大的表格，比如Excel表格。

　　這三個平臺都有些問題，用文字表述確實是很難體會戰略里邊錯綜復雜的平衡關系和整體關系；Excel表過細，行動之間的邏輯關系淹沒到了執行細節里了；邏輯關系能做得比較好的是PPT。但是PPT又產生一個很大的問題，就是做戰略的專業人士，不管是組織內部的人，還是外部的服務機構都喜歡做那種兩三百頁的戰略目標和戰略規劃的PPT，這個東西看完以后讓沒有參與這個過程的人很難融入，重點也非常不容易抓出來。平衡計分卡的戰略地圖是一個非常簡單的表述工具，只有一頁PPT，非常簡單就可以看出來發展的邏輯和目標間的邏輯支撐關系，所以戰略地圖溝通的效率比前三個要高得多，本身在制定過程中也是非：玫拇锍曬彩兜墓低。

　　從明天的視角做今天的選擇

　　主持人：以前麻將胡了·(中國)做戰略，往回看得可能比較多，往未來看得比較少，未來可能牽扯到不確定性管理，太虛無飄渺了，所以，很多企業戰略往往更多地考慮基于現有條件制定。

　　李晨曄：這是戰略制定當中最重要的一個問題，也是對戰略制定的最大的誤解，麻將胡了·(中國)現在制定的方式常常還強化了這種誤解——企業由戰略部門或者是由咨詢公司來做戰略的時候強化了這個誤解。戰略從來都不是用今天的資源去謀劃未來的結果。這么做就相當于推著自行車出門以后，人家問你去哪兒，說我看著騎吧，因為我現在有一輛自行車，我去哪兒我不知道，我反正有得是時間，然后我出門就騎。如果從現在的條件去推導我要去哪兒，這個本身就是戰略制定的一個根本性錯誤。

　　反過來看，在戰略制定的過程當中很重要的一個環節就是要對現狀進行一個判別，這個階段專業的研究是必要的——我在市場上是一個什么樣的位置，比如SWOT分析，這些工具是幫你做一個現狀的判斷。對于現狀的判斷都必須是戰略制定當中的重要環節，但是話說回來，沒有目標就沒有戰略，路徑是從目標開始討論，有了目標才有路徑的討論，所以這里邊的現實和未來的關系實際上是這樣的關系。

　　吳正：其實我以前和同事討論過這個事，補充一點，就是說麻將胡了·(中國)現在做戰略的出發點通常是來盤點當前的狀態，就是說我是有輛自行車，還是一輛山地車，還是一輛捷達，然后里頭有多少油，我大概在不加油的狀態可能能跑多遠，如果我想跑多少的時候我一定要加油。他都是在盤算這個事，但是戰略首先是這個組織的決策者、領導人討論說去香山，還是去喜馬拉雅山？這是一個戰略問題。

　　李晨曄：我現在經常與客戶做的一個練習，就是預測未來的練習。比如說討論增長率的時候，你真是讓管理人員按增長率去評估十年后的目標的話，很少有管理人員會去選擇50%以上的增長率，大多數管理人員都會選擇一個自己比較舒適的速度，差不多10%到20%之間的速度，所有人都知道低于10%那是愚蠢，因為中國的GDP增長差不多10%，過去五年是11%，很多人認為10%跟平均數已經很合理了。但是，如果你實現的是GDP平均增長的話，你就是較差企業，不是說你是中游企業，你是較差企業。為什么呢？因為那些好企業還要去背一些虧損的企業，還要去背那些死的企業，所以一背下來平均值不是麻將胡了·(中國)概念里邊的說比上不足、比下有余的那位，就是比較差。還有一個標志是什么標志呢？如果說一個市場在以30%的速度增長，你的增長速度是25%、26%、27%的話，你是一個什么樣的位置呢？你正在失去市場份額、被邊緣化，你的產品一定是跟客戶的需求有點不太對頭，你的服務質量一定跟競爭對手比起來稍微差一點，你的銷售能力、銷售組織也比競爭對手要差一點，你的整個的管理、管理效率也比你的競爭對手要差一點。

　　吳正：我有一個很強的感受，很多組織在制定戰略目標的時候是基于現有的能力，是站在地上往上夠，就是說我覺得我今年做到這個狀態，然后我覺得我明年大概可以做到什么或者我應該做到什么。它這個目標的制定實際上是我現有的資源是什么樣的，然后我去基于現有的資源可以支撐的一種配置狀態來反過來倒推我的目標可以達到一個什么狀態，這是一個從現在往未來推的方向。另外一個方向就是完全反過來，不管我今天的狀態，先想我的愿景，我這幫人到底要干嘛，完了把那個目標定出來以后再回過來說如果這樣的話，我大概要做成哪幾件事，然后再回過來看我需要哪些資源，然后再看我今天有什么，哪些沒有，我現在整合也整合不到，然后那個戰略目標再重新調，如果他能夠整合到資源可能就用另外一個路徑上去。所以這種戰略制定過程的差別本身可能帶來創新性和組織所謂成長形態的差別，這個風格就已經不一樣了。不管你用什么工具，你用平衡計分卡也好，你用其它的戰略管控的手段也好，或者是你用其它的戰略制定方法也好，這里面跟它最開始的思考邏輯有關。

　　其實麻將胡了·(中國)今天回過來去看，因為這兩個方向我都試過，都有不同的體會，比較好的方法還是這兩個方向要去對接，對到發現一個缺口,你可能接不上，這一段一旦能夠跨越的時候實際上正好是你組織能力成長的那一大塊，就是填上那個空。只是從當前的能力、當前的資源往上推的這種，我覺得可能是偏保守了一點，從愿景出發往回拉的這種方式就是相對更激進的一種方式。比較均衡的方式可能是在這當中找到一個平衡點。

　　戰略與執行為什么總是“打架”

　　主持人：戰略制定與管理可能牽扯好多事，比如說“60分萬歲”是不可行的，60分的戰略跟100分的戰略完全不是一回事，可能大多數企業在制定的過程中就沒有達到這個標準，實際上最終可能麻將胡了·(中國)又該埋怨了，是不是執行的時候出了問題，所以說，戰略必須回答可行性的問題。

　　戰略跟執行的問題是個“老大難”的問題，他們之間關系特別像“大腦”和“小腦”，很難同步進行。

　　李晨曄：戰略的悖論實際上就是把戰略分成決策和執行，回到戰略管理的過程，是你的戰略管理的能力。只要你把決策和執行分開來，你的戰略管理一定就出了問題，當企業領導人覺得他想的東西執行不下去的時候，其實是決策、組織、流程、績效等多環節出現了問題，各自互不匹配、互不支撐。

　　可行性是一個戰略管理當中經常會討論到的問題，就是因為看到了現狀跟目標之間的巨大差距，首先經常出現的第一個問題就是可行性的問題。放在一年里面的話可行性確實是一個大問題，做不出來就是做不出來，但是放到十年里面就有一個很大的差別，是一個什么很大的差別呢？當一個市場以16％－17%的速度增長的時候，這個市場大概四到五年之間就翻一倍，十年的時候就會翻四倍，意味著你現在的能力就該是十年以后能力的25%或者更低。你現在確實是有75%到80%的能力不具備，你不能按照自己現在25%說我做這個事不可行，你恰恰要問的是，如果在未來的十年，能力要成長四倍以上，我的能力怎么來，這正好回到了平衡計分卡討論的問題，我要看的就是未來的十年資源分配，我的學習過程當中，我去看我的客戶，看我的運營效率和看我的學習，我在這三個方面如何積累才能跟上這個市場去翻這四倍。

　　吳正：其實有可能變成這樣的，比如說我要上喜馬拉雅山，現在連爬香山的體力都不行，你可能說好，麻將胡了·(中國)往西邊走，我第一件事是先爬香山，我第一年就是香山，把能力構建起來，完了以后就去太行山。爬著爬著我就可以爬昆侖山了，它就是這么一個梯次。

　　李晨曄：這個事有意思的是，當你的目標是喜馬拉雅山的時候，你也會發現你在昆侖山那個地方可以不必糾纏，不必爬山，走沙漠繞過去不就完了？這個時候你就會發現真正你所謂面對一個巨大的困難的時候，你的選擇反而是多了，不是少了。

　　戰略目標不是被論證出來的

　　主持人：在戰略制定過程中，經常發生激烈爭吵的情形，目標或許很容易達成一致，但在實現路徑上會有很大分歧，為什么會這樣？

　　李晨曄：我覺得這里面很容易走向一個誤區，就是戰略制定的所有的事都變成了論證，目標好像是可以論證出來的，大家往往去挑戰的是論證過程的合理性，實際上大家都忘了一件最簡單的事，麻將胡了·(中國)在說的就是一個不確定性如何把握的事。有很多組織沒有意識到這一點，戰略管理這件事應該是這個組織核心領導團隊最重要的事，其它的事實際上都是戰略執行的事務性工作，只有戰略管理這件事，第一它是最重要的工作，第二它是管理的主線。事務性工作應該是納入戰略管理的主線，本來就應該是這么回事，本來就應該是領導團隊對未來的把握，去喜馬拉雅山這件事和去華山這件事是領導團隊在進行了現在和周圍發展環境的判斷以后確定的發展目標，不是論證。如果從現在的資源去論證，這個問題就解決不了。特別簡單，即便是很重視這個戰略的組織也會這樣做，比如說由某個副總來負責戰略的制定，這么做這件事已經出問題了。

　　吳正：在戰略制定過程里關于目標這個事，其實是需要想象力的，這個是企業家的價值。如果全是一幫職業經理人就會從這個地方開始論證，真正的企業家，就是實現突破性業績的源頭，然后嘗試完全創新的模式，完全超越性的產品全部是基于想象力，基于企業家的那種愿景的東西，它跟現實的數據沒有特直接的關系。

　　主持人：那么，對于企業領導層，外部專業團隊應該發揮什么作用？

　　李晨曄：專業團隊起的作用就是給領導團隊決策提供分析支撐、做驗證。方案可行性的支撐、資源的支撐、財務的支撐，這個確實應該由專業人員從專業的角度來做這個事，這個是沒問題的，現在的問題是什么呢？是企業高層團隊不做這個事，讓下面專業團隊去論證所有的事，已經把這個注意力引導到從現在去論證未來了，只有管理團隊一起做戰略，才有機會用未來的視角做今天的決策。

　　吳正：專業團隊應該考慮的是如何支撐領導團隊的決策，而不是如何論證，而這恰恰是平衡計分卡最有用的地方，就是它可以提高溝通的效率，創造了一個大家既能看得清楚，又易于討論，語言體系統一的溝通平臺。

　　李晨曄：很多企業戰略往往更多地考慮基于現有條件制定，這是戰略制定當中最重要的一個問題，也是對戰略制定的最大誤解，麻將胡了·(中國)現在制定戰略的方式常常還強化了這種誤解

　　吳正：平衡計分卡如果說誤用的話，最大的問題就是拿它直接作考核工具，沒有被當做很好的戰略管理的工具。平衡計分卡不應該是指標驅動，而是目標驅動。

　　馮宗智：戰略管理曾經風行一時，但現在隨著外部環境不斷地發生巨大地變化，戰略管理的有用性越來越遭受質疑。戰略跟執行的問題是個“老大難”的問題，他們之間關系特別像“大腦”和“小腦”，很難同步進行。