我將和大家分享一些案例，展示平衡計分卡戰略執行體系如何在中國得以實施，相信大家必定會有所收獲。
首先，我希望大家可以正確地理解平衡計分卡。16年前麻將胡了·(中國)提出了平衡計分卡，這是一種新的管理方法。今天許多的企業面臨著全球技術和競爭的環境，他們無法推動他們的績效，無法達到優異的財務成果，而且財務數據只是一個結果，并不能夠告訴麻將胡了·(中國)實現結果的路徑，所以，麻將胡了·(中國)不能只看財務結果。要成功地訓練一個網球世界冠軍，麻將胡了·(中國)絕不能只告訴他網球的計分規劃，更應該訓練他如何提高自己的表現。麻將胡了·(中國)需要尋找提高表現的驅動力，并從這方面著力。如果不去衡量績效提升的具體因素，麻將胡了·(中國)就無法進行有效的管理，也無法得到最終的成績。
那么，該如何來做呢？麻將胡了·(中國)可以：
（1）運用平衡計分卡的工具，讓你的人員和各種流程在戰略執行上建立關聯，使戰略決策從CEO或者公司的領導層，最終落實到具體的個人，同時公司成員也能夠認識公司的戰略，并圍繞戰略提升能力和技能。
（2）其次是流程，每一個組織都有上百個流程，其中有13~16個是關于價值和競爭優勢的流程，這是麻將胡了·(中國)特別要提升的方面，需要特別地關注。戰略的有效達成需要這些流程的提升，比如提升客戶價值就需要提升客戶關系流程。
（3）然后麻將胡了·(中國)需要能夠評估戰略。如果戰略無法進行有效地評估，或者無法了解客戶的反。榻恕(中國)就無法清楚了解戰略的執行狀況。
（4）最后，麻將胡了·(中國)才可能實現財務的結果，也讓麻將胡了·(中國)的員工清楚公司在戰略執行管理中的這種創新和能力，在整個公司里形成一種制度和一種文化，使麻將胡了·(中國)的流程形成對客戶的獨特價值。這一管理體系的建立不是短時間就能實現的，需要半年或者很長的時間才能實現。這就是平衡計分卡在1992年推出時的基本原理。
平衡計分卡的應用并不完全是用過多的價值或財務指標來衡量，對于公共部門而言，衡量對市民的社會影響需要用環境的改善和變革。他們的平衡計分卡架構不是財務主線的，而是以使命為主線的，是要形成非常積極的社會影響，讓社會中的企業能夠清楚公共部門的最終目標，形成相關的激勵機制，并且提升相關的技能以便實現這種目標，而財務資源則是實現對市民和社會價值的基礎。因此，麻將胡了·(中國)必須分析戰略的驅動因素，流程、人員、制度、客戶，麻將胡了·(中國)要讓大家知道，麻將胡了·(中國)的機會在哪里，麻將胡了·(中國)可以提升的地方在哪里。
在過去15年平衡計分卡在企業的推廣應用中，平衡計分卡并不只是用作衡量結果，同時也影響著其他許多的工作，尤其是在戰略執行方面，麻將胡了·(中國)不斷地引導企業將平衡計分卡應用于戰略執行領域，無論是在中國，南美、中東或是亞洲其他地方。麻將胡了·(中國)積累了20多年的數據顯示，有很多的公司在戰略執行方面存在困擾，無論是CEO還是其他的高管，他們寧愿要一個執行到位的普通戰略，也不要一個執行糟糕的宏偉戰略，宏偉的戰略可能需要兩年的時間來制定，但卻沒有人能夠理解。所以，麻將胡了·(中國)的目的并不是要“設計”，而是要“執行”好的戰略。麻將胡了·(中國)能夠幫助你們執行戰略，并告訴你們現有的戰略到底是好的還是不好，這就是麻將胡了·(中國)的管理系統。
2007年麻將胡了·(中國)有一次針對企業CEO的調查，詢問他們在企業運營中最大的挑戰是什么？CEO認為最大的問題是如何執行戰略，實現卓越運營，還有如何保持持續的高速增長，第三則是連貫一致的戰略執行。麻將胡了·(中國)發現，戰略執行處在第一和第三的位置，這就告訴麻將胡了·(中國)戰略執行對大家有多么的重要。麻將胡了·(中國)要求那些調查的參與者回答兩個問題，首先是你有規范的戰略執行流程嗎？超過54%的人說否，這個比率是比較高的。第二是描述目前的戰略表現，對于那些沒有規范戰略執行流程的公司，有四分之三的人認為戰略在實現上是失敗的，是低于其他競爭對手的。任何的戰略理論上都不可能完全地實現，麻將胡了·(中國)的目標是要穩定在一定的水平上。對于那些有規范戰略執行流程的公司，70%認為他們比競爭對手取得了更好的績效，這個數字體現出戰略執行系統的重要作用。
讓麻將胡了·(中國)先看一個公司的案例，在運用平衡計分卡的公司中，這是一家非常大的印度公司，叫Infosys，它在IT及服務領域處于領導地位，成立于25年之前，而今天他們的財務年收入超過40億美元，員工超過10萬，年增長超過42%。在應用平衡計分卡的過程中，他們實施了一個新的戰略，他們和全球的大客戶共同合作，用IT來實現客戶業務的變革。在這一戰略執行變革的過程中，他們意識到應該如何確定戰略，如何將戰略傳達給所有的員工，特別是每年新招聘的2.5萬人，讓他們清楚受雇的方向，告訴他們公司戰略是要在戰略執行上實現全面的結果，而不僅是在財務方面。這樣，他們的客戶數量增加了，客戶的忠誠度也提高了，流程也更加創新了，并成為了信息技術領域的第一雇主。你會發現，他們的管理成績非常的好，這并不是在短期能夠達成的，而要通過不斷的鼓勵，不斷的培訓他們的員工，才能達到這樣的效果。同時要為客戶提供滿意的服務，幫助客戶在信息技術領域中不斷的發展。
下面來看看獲得平衡計分卡全球戰略明星組織的企業，他們使用了麻將胡了·(中國)的管理系統并不斷地發展，麻將胡了·(中國)非常高興地看到有兩家中國企業也在這個表上，一家是兩年前上海峰會上頒發的華潤微電子，另一家是兩天之前在韓國的首爾剛剛獲得獎項的天虹百貨公司，這家企業發展非常快，開發新的業務和店鋪。這些明星組織企業非常有效地應用了平衡計分卡，遍布生產、加工、服務等不同的領域，也有保健和教育機構，最近就有一個馬來西亞的大學也加入了明星組織，麻將胡了·(中國)很難想象在伊斯蘭大學里進行教育創新，但他們確實做到了，用創新的方法非常有效地培養21世紀的學生，專注于研究和教學。這些明星組織是諾頓和我在過去15年中提供咨詢的企業，麻將胡了·(中國)也從這些公司中學到很多寶貴的經驗。如果你是一個管理專業的學生，你無法在學校里學到這些東西，你們應該在在領先的公司中學習，在全球競爭領域的公司學習。麻將胡了·(中國)用1992年開始創立的這個系統幫助他們改善，同時也向這些全球不同領域的企業學習，學習他們運行平衡計分卡系統的經驗。因此，我今天所說的并不只是一個理論或是一個假設，不是我在自己的大學辦公室里空想出來的，而是在這些公司里實際發生的，他們運用平衡計分卡并獲得了卓越的績效。一開始聽到有人說，平衡計分卡在中國不能施行，但麻將胡了·(中國)都知道，任何管理系統如果管理的不好都無法實行。平衡計分卡的推廣就像是開飛機，如果沒有飛機，再優秀領航員和駕駛員也沒有用武之地，如果飛機偏離了航道，并不是飛機本身的問題，不是執行系統的問題，而是領航員的問題。
現在，麻將胡了·(中國)已經開發出整個的管理系統，如大家在幻燈片中所看到的，這也是剛出版的《卓越執行》一書的內容，是麻將胡了·(中國)從成功的戰略執行案例中學習到的。你可能感到這個系統比較深奧，那是因為我和另一位作者諾頓博士都有工程專業的背景，麻將胡了·(中國)把工程學方面的知識應用于管理學方面，開發出這樣一個閉環的管理系統。閉環能夠為麻將胡了·(中國)提供對戰略的反饋意見，從而對整個系統進行更好地控制，知道在哪些方面做的不夠，如何推動整個系統獲得增長，獲得新的信息和發展。
下面，我會比較快速地向大家解說這一管理系統。首先麻將胡了·(中國)要制定戰略，在開始運營之前麻將胡了·(中國)應該有整個的公司愿景，麻將胡了·(中國)的公司是什么？要成為怎樣的公司？希望在未來怎樣執行？有一本非常著名的童話書，叫《艾麗斯夢游仙境》，艾麗斯進了一個兔子洞后到了一個奇特的國度，她在叉路口感到非常的迷茫，不知該往哪個方向走，但她幸運地遇到了一個動物，她問動物應該往哪兒走，動物告訴她這取決于你往哪個方向走，你要去哪兒。當麻將胡了·(中國)在運營企業時，就好像是在這個仙境一樣，如果麻將胡了·(中國)不知道到哪里去，就可能會走彎路，在開始的時候麻將胡了·(中國)就要決定走哪條路，因此麻將胡了·(中國)就要有一個規劃，指導麻將胡了·(中國)應該為客戶提供什么，流程是怎樣的，員工要具備怎樣的技能。使命和愿景描述了組織存在的意義。不管是一個私營企業還是一個國有企業還是非營利組織等等，GOOGLE的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”，這句話很簡短，卻清楚地告訴你他們要做的事情。
麻將胡了·(中國)的愿景也是麻將胡了·(中國)的價值，應該怎樣對待員工和客戶，怎樣共同工作，怎樣為客戶和供應商提供服務，在工作中應該怎么做。杰克?韋爾奇在評估員工時，認為有兩方面非常重要，如果你在工作方面非常出色，能夠實現所制定的目標，并且你的價值觀和公司一致，那么你就能在公司生存和發展。如果員工與公司價值觀一致，但是沒有達到工作目標，他就會給員工多一些時間，如果是價值觀不同，就必須開除。因此，對于所有的員工來說必須要理解公司的價值和愿景。在麻將胡了·(中國)的書中舉了幾個例子，當然你也可以上網看其他公司的例子，發現他們的使命和價值。
愿景是麻將胡了·(中國)定義成功的一個標準，怎樣知道麻將胡了·(中國)的策略和戰略是否成功呢？愿景是非常簡單的，可能有一些量化的標準和目標值，比如說ROI和客戶增長，對于NGO來說，可能是改善社會的影響和改善人們的生活，而要實現整個的目標，可能需要3~5年來做。因此，麻將胡了·(中國)的愿景有兩方面，一個是日期，一個是目標。
確定一個日期，明確什么時候要達到這個目標，這會給你一種很緊迫的感覺。美國總統肯尼迪為美國航空系統確定了一個愿景，要把人安全的送到月球上，再讓他安全的返回地球，在1969年的時候，麻將胡了·(中國)看電視里阿姆斯特朗已經在月球漫步了，麻將胡了·(中國)為他成功返回地球而慶祝。所以，一開始進行戰略制定的時候，就要設定目標、價值、愿景，告訴你未來的成功是什么？然后再進行外部和內部的分析，找到對戰略的描述，實現你的愿景。我問一個企業家他的戰略是什么，他說要通過并購來實現增長，但并購并不是戰略而是一種方式。
戰略需要有三個方面：首先要有一個明確的描述，你定義的成功是什么，怎樣衡量你的成功，這也類似于愿景；二是戰略的主體部分，麻將胡了·(中國)怎樣為客戶提供價值，用不同的、更好的方式，讓客戶對麻將胡了·(中國)有很高的忠誠度，用麻將胡了·(中國)的競爭力吸引更多的客戶，比如更高的質量，更快的交貨時間，更好的客戶關系，這些就是麻將胡了·(中國)產品和服務的特性，是麻將胡了·(中國)的競爭優勢。對中國企業而言，通常有更低的成本和更高的質量。在麻將胡了·(中國)建立平衡計分卡時，就要分析自己目前的優勢是什么？三是公司運營的哪些部分是戰略重點，不可能面面俱到，只能確定最優先的部分，這些部分最能體現你的價值。
比如美國西南航空公司要成為最具有利潤率，利潤最高的美國公司，這就是它的戰略目標。其競爭優勢是提供快速的航空旅行，價格卻是汽車、火車、公共汽車的價格，還有就是高頻率的便利性，許多對航空業價格很敏感的客戶可能并不愿意放棄自己的汽車和巴士而改乘飛機，對他們而言，可靠性和便利性就很有吸引力。聚焦于要求飛行便利性和對價格敏感的旅行者，就要關注飛行的體驗和成本。他們的戰略非常清晰簡單，一直執行了50年，這使西南航空在美國激烈競爭的航空市場上得以勝出。
什么是戰略？有戰略是不夠的，讓員工真正的理解麻將胡了·(中國)的戰略，戰略對他們而言意味著什么？員工會問我該做什么呢？怎樣做才能更好，在工作中得到體現，為整個公司的戰略成功做出貢獻。高層是戰略，下層則是日常的運行，告訴員工做什么，衡量員工的工作。麻將胡了·(中國)會發現，衡量是一個很好的方法。告訴你的員工，戰略是什么，對現有的工作進行不斷的衡量，就會找到好的方法去衡量，讓員工在某個方面進行改進，讓他繼續往前進。衡量業績還有一個不太為人所知的方面，就是告訴員工公司想要做什么？你的戰略是什么？所以，對戰略進行規劃的時候，就要創新。最初麻將胡了·(中國)推出平衡計分卡的時候，當時還沒有戰略圖，現在麻將胡了·(中國)需要用戰略圖來直觀地體現公司的戰略意圖，表現通過流程、客戶來得到業務增長，實現重要的戰略目標，描述客戶所期望的目標，流程如何進行改善，員工要培養怎樣的技能和能力。麻將胡了·(中國)把戰略圖分成若干不同的主題，從人員到技術，到運營流程，為客戶提供新的高價值、高質量的服務，使客戶獲得低成本和可靠性。還可以與客戶建立伙伴關系，共同開發新的產品，滿足他們未來的期望。
從一家美國兒童醫院的戰略圖可以看出，上面是它的愿景和使命，在提醒醫院的員工朝著這個目標前進，下面是價值，價值是醫院的基。蟊呤欽鉸緣慕嵌，使得麻將胡了·(中國)的員工有更好的能力，提高戰略的流程，為客戶提供良好的服務和體驗，用相關的財務資源支撐持續的流程，從而確保兒童的健康。同時，提高資源的利用效率，保護環境。戰略主題從三個方面提出目標，實現對整個社區和兒童的良好影響。這樣，戰略就清晰可視了。
西南航空戰略圖中的主題是運營效率，運營效率要提升，客戶需要更低的產品價格和及時的運送，這都需要飛機落地之后進行快速的地面周轉，需要地勤人員的服務，這些是戰略目標，再設置相應衡量指標和目標值，實施相關的各種行動方案，調動整個組織朝著目標前進。這些都是他們所確定的獲得戰略成功的具體因素和推動力。
這樣的主題戰略圖是非常重要的，可以就這一問題獲得特別的財務資金資源。戰略在運營中得以實現，其中8%的成本并不是改善具體的運營，而是提升能力來實現戰略。這就像一些奧林匹克運動員的訓練項目，目的是讓運動員保持身體健康，在奧運會時就能夠展示出世界水平，取得好的成績。
下面就是組織協同的問題。麻將胡了·(中國)需要的有時可能不是幾個偉大的運動員，比如在賽艇比賽中每個運動員都要以協作的方式工作，不同的業務部門也要像賽艇一樣共同工作。麻將胡了·(中國)的戰略和平衡計分卡可以幫助麻將胡了·(中國)實現組織之間的協同，共享麻將胡了·(中國)的目標，各種業務單元能夠互相配合，創造單一部門無法實現的目標，這就是協同。
一家公司可能有很多戰略目標，業務單元的差別很大，也有各自的戰略和相應的平衡計分卡，而每個商店都要實現相同的客戶體驗，實現公司共同的價值。在這一過程中麻將胡了·(中國)要運用各種溝通方式來幫助員工理解公司的戰略圖和平衡計分卡，這不是公司的培訓，或是內部的局域網、人力資源部門就可以實現的。CEO可以隨機拜訪一些區域公司，去車間與員工交談，問員工一些問題。CEO從口袋里拿出一張紙，放在員工的面前，問員工這是什么，如果不知道就有問題了，這是一張公司的戰略圖。第二個問題是你能解釋一下這張圖的涵義嗎？第三個問題是，在我打斷你之前，你正在做的工作，是否也對這個文件上的一個或多個戰略目標產生影響呢？員工可以查看公司的郵件，員工之間也可以互相的溝通，告訴其他人CEO來過了，要大家知道公司的戰略是什么，要向CEO解釋這些戰略是什么，麻將胡了·(中國)這么努力的工作是要實現什么樣的戰略。這種方式簡單有效，三個問題讓員工去理解戰略，并將戰略內化，和他們每天的工作聯系在一起，這就是組織協同。員工自己能夠去尋找個人的目標，對公司的戰略做出貢獻。
在具體的運營方面，麻將胡了·(中國)的新書進行了創新，將戰略和運營結合在一起，如將平衡計分卡和質量評估模型，包括波多里奇獎和歐洲質量獎相結合。有些人會感到困惑，其他的運營管理如何與戰略圖相結合，在這里你可以看到這種關聯，這些圖可以表示出戰略執行是弱還是強，戰略執行是否有效。平衡計分卡能夠發現哪些流程對于戰略的重點有貢獻。就像麻將胡了·(中國)的身體中，靜脈能夠傳輸血液。麻將胡了·(中國)要注意在關鍵的方面不斷地改進，而對于具有戰略性的方面，就必須要實現，因為這是體現公司競爭優勢的地方。
左上角是麻將胡了·(中國)必須要做的，這些流程驅動麻將胡了·(中國)的戰略，如果今天麻將胡了·(中國)做的差就必須投入資源加以改善，要改善這些過程才能成功，這也就是員工績效和工作的重點，平衡計分卡告訴麻將胡了·(中國)的員工，魚在哪兒，從而專注于應該提高的地方。
在進行戰略方面改進后，還要不斷的監控和反。幣性擻毓。運營和戰略，兩者必須并行，不能分開，在運營的回顧中會發現戰略的問題，特別是績效指標，看運營的儀表盤哪兒有問題，比如說延遲交貨，供應商的問題等等，找到這些問題并且解決，頻率可以是每周兩次，取決于數字更新的速度。還要考慮戰略圖和其他材料，比如說公司總戰略并不是每個月做一次回顧，而是每一次選擇不同的戰略主題，每個季度不同的月中都有不同的主題，比如投資回報或是客戶管理，可以靈活地安排討論的時間，比如說五分鐘等等，對于任何戰略圖關鍵的問題，有機會就討論，在這樣的過程中不斷地決策，找出正確的戰略方向。因此，麻將胡了·(中國)要關注這兩方面的會議，一個是運營，一個是戰略。
然后是戰略的驗證，戰略如果錯誤，運營再好也沒用，每年麻將胡了·(中國)都聚在一起，看整個戰略的變化趨勢以及改變，看看麻將胡了·(中國)的戰略是否正確，是否可以達到麻將胡了·(中國)的目標。其中一個方法就是以成本作業模式，要求獲得最高的利潤產品和客戶，如果利潤很低，那就是整個運營很弱。圖中的成本作業模式顯示出戰略應該如何進行改變。這是美國的一個便利店，10年之前開始實施新的戰略，每個門店要為客戶提供好的體驗，在戰略執行中使用平衡計分卡，會從客戶中得到反饋調查，結果顯示新的戰略沒有和客戶產生共鳴，于是他們就回到了以前的戰略，以效率為主，在第二年就修正這個戰略的錯誤。
從我同事所做的調查中，大家可以看到，利潤對于“禁止厭倦戰略”執行的平均影響，從數據上可以看到戰略執行的效果和影響，執行的越多利潤越低，這讓公司意識到存在著問題。從建立的數據模型中可以測試設定戰略中進行的假設，如果戰略不好就要快速行動進行改正。
麻將胡了·(中國)一共有三種管理回顧會議，是運營回顧，戰略回顧和戰略驗證和調整。在戰略驗證和調整會議中，麻將胡了·(中國)每個月看一下戰略圖、平衡計分卡，每年進行驗證和調整，不斷地深層測試戰略，戰略是否正確，是否有很多的細節支持，同時解決很多的問題。不行就要進行調整，不斷適應，再放到閉環中再實行，在第六步之后又回到第一步，在戰略方面做出調整。又開始一個新的閉環流程執行戰略。
最后一個問題，想要大家在未來五年考慮的，中小企業是怎樣進行管理的，有很多的企業在戰略設計的時候非常好，但是在戰略執行的時候就不好了。因此，麻將胡了·(中國)在中國要介紹OSM——戰略管理辦公室，這樣一個部門不僅要設計，也要使用各種各樣的工具，比如說平衡計分卡和組織協同，來獲得所有的信息，并且進行整個戰略的執行。這是新的部門角色，能夠加速整個的閉環運行。
我速度比較快地介紹了一下這六部分，麻將胡了·(中國)也相信在座的各位都在管理方面做了很大的努力，把先進的技術引進到你的公司。但是你還是應該系統地考慮如何執行公司的戰略。
