羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)教授將于2003年3月首次來中國演講。本刊約請(qǐng)苗祥波先生對(duì)卡普蘭教授進(jìn)行獨(dú)家采訪，了解平衡計(jì)分卡的來龍去脈。
苗祥波（以下簡稱苗）：在平衡計(jì)分卡之前，你的研究主要集中在作業(yè)成本法(Activity-based Costing, 簡稱ABC)方面，這方面的研究對(duì)平衡計(jì)分卡概念的形成產(chǎn)生了什么影響？
羅伯特·卡普蘭（以下簡稱羅）：在1986年出版的《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一書中，我指出全世界公司組織當(dāng)時(shí)使用的管理會(huì)計(jì)體系中存在兩大缺陷。首先，標(biāo)準(zhǔn)的成本體系在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。這樣的錯(cuò)誤分?jǐn)倳?huì)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。其次，傳統(tǒng)的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界正在引進(jìn)日本的管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、雇員授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對(duì)企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。
作業(yè)成本法解決了前面所說的第一個(gè)問題，采用這一方法的公司已經(jīng)可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。
平衡計(jì)分卡則解決了前面所說的第二個(gè)問題。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價(jià)值。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。
所以，這兩種途徑——作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡實(shí)際上是兩種非常不同但卻互補(bǔ)的工具。前者關(guān)注的是生產(chǎn)和為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)等作業(yè)活動(dòng)的成本，后者關(guān)注的是公司組織如何通過活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。
苗：作業(yè)成本法是關(guān)于財(cái)務(wù)要素的管理，而平衡計(jì)分卡是關(guān)于量化的衡量。財(cái)務(wù)要素管理和量化衡量都注重“硬性”指標(biāo)。那些“軟性”方面，比如管理風(fēng)格對(duì)公司業(yè)績的影響你如何看？
羅：在使用作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡體系獲得了量化信息之后，管理風(fēng)格對(duì)于下一步采取行動(dòng)起著關(guān)鍵作用。經(jīng)理們現(xiàn)在可以不再僅憑想法和直覺，而是根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)采取行動(dòng)。作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡的實(shí)施將會(huì)增加公司內(nèi)部的開放性和透明度，如果公司里的管理風(fēng)格是能夠容許這種開發(fā)性和透明度存在的，那就不會(huì)使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績衡量體系：率。
苗：從1992年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》，你和諾頓博士已經(jīng)把平衡計(jì)分卡的概念從業(yè)績衡量工具發(fā)展為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具。你認(rèn)為平衡計(jì)分卡的下一個(gè)發(fā)展階段是怎么樣的？
羅：麻將胡了·(中國)目前還沒有什么根本性的突破。平衡計(jì)分卡從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新管理體系，的確是一個(gè)重大的突破。眼下，麻將胡了·(中國)繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系，更進(jìn)一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向深入。麻將胡了·(中國)同時(shí)把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險(xiǎn)投資和董事會(huì)。
苗：在你的文章和書中，所有案例都來自西方公司。但越來越多的亞洲公司現(xiàn)在也開始或打算開始使用平衡計(jì)分卡，你對(duì)這些亞洲公司有些什么建議？他們可以避免西方公司在使用平衡計(jì)分卡過程中遭遇過的哪些問題？
羅：麻將胡了·(中國)知道不少亞洲公司已經(jīng)成功地使用平衡計(jì)分卡推動(dòng)組織變革。中東、印度、新加坡、馬來西亞、中國香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡計(jì)分卡的成功決不局限于“西方企業(yè)組織”。成功的重要主題是張開雙臂歡迎公司內(nèi)部的開放性——讓所有員工一起幫助組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。同時(shí)，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員團(tuán)隊(duì)的承諾，員工密切關(guān)注這些高層經(jīng)理是否完全相信并身體力行他們要求員工參與的行動(dòng)。高層經(jīng)理必須愿意溝通組織戰(zhàn)略，并對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)、而不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)采取行動(dòng)。
苗：在西方，平衡計(jì)分卡不僅受到企業(yè)的歡迎，還受到政府機(jī)構(gòu)和非營利組織的歡迎。然而在中國，目前平衡計(jì)分卡在這一領(lǐng)域的應(yīng)用幾乎還是空白。你認(rèn)為政府機(jī)構(gòu)和非營利組織在使用平衡計(jì)分卡時(shí)的注意因素是什么？
羅：首先，一個(gè)非營利組織或政府機(jī)構(gòu)(Nonprofit or Government Organization，簡稱NGO)必須對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確。大多數(shù)非營利組織或政府機(jī)構(gòu)沒有清楚的戰(zhàn)略陳述——他們準(zhǔn)備將有限的資源用于過多的行動(dòng)和目標(biāo)。麻將胡了·(中國)在為非營利組織或政府機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)是幫助他們明確戰(zhàn)略，不僅明確他們希望達(dá)到什么目標(biāo)，同時(shí)還要明確哪些目標(biāo)應(yīng)該排除在重點(diǎn)之外。
大多數(shù)非營利組織沒有明確的戰(zhàn)略。他們的“戰(zhàn)略”文本通常超過50多頁紙，所謂的戰(zhàn)略是一系列的行動(dòng)計(jì)劃和方法步驟，而不是組織期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。非營利組織對(duì)戰(zhàn)略的理解必須從組織計(jì)劃做什么轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ麑?shí)現(xiàn)什么結(jié)果，特別是可以被測量的結(jié)果和該組織對(duì)其肩負(fù)重要責(zé)任的結(jié)果。
另一個(gè)問題是多數(shù)非營利組織的戰(zhàn)略陳述是他們所有服務(wù)對(duì)象的愿望的匯總和簡單羅列。因?yàn)榉菭I利組織重視員工、志愿者和理事會(huì)的參與，他們通常不愿意或不能縮減所羅列的內(nèi)容，從而使組織集中于幾個(gè)貫徹始終的主題。正如邁克爾·波特所言，戰(zhàn)略的內(nèi)容不僅包括組織期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而且包括已經(jīng)決定不去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——對(duì)于資源有限的非營利組織來說，這一點(diǎn)尤為重要。
由于財(cái)務(wù)方面成功不是非營利組織或政府機(jī)構(gòu)的首要目標(biāo)，所以如果使用平衡計(jì)分卡的標(biāo)準(zhǔn)框架往往會(huì)遇到困難。許多非營利組織或政府機(jī)構(gòu)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，把他們的使命目標(biāo)——通常是一個(gè)長期的社會(huì)影響目標(biāo)（比如減少貧困，降低失學(xué)率，消除疾病或歧視）——置于他們的記分卡戰(zhàn)略圖的首位。一個(gè)非營利組織的使命代表它對(duì)社會(huì)的責(zé)任，它存在并獲得持續(xù)支持的理由。使命應(yīng)該在平衡計(jì)分卡上占據(jù)最突出的位置，并可以量化。朝向這樣一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展可能是斷斷續(xù)續(xù)的，這就是為什么對(duì)其他四個(gè)方面的衡量構(gòu)成了短期到中期的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否對(duì)進(jìn)展的年度控制和具體責(zé)任劃分提供了反饋信息。
在非營利組織或政府機(jī)構(gòu)的平衡計(jì)分卡中，排在使命或社會(huì)影響之后的是他們的服務(wù)對(duì)象或客戶。對(duì)他們而言，服務(wù)對(duì)象比“股東”更重要。非營利組織或政府機(jī)構(gòu)需要調(diào)整平衡計(jì)分卡的框架以擴(kuò)大客戶的定義。資金贊助者提供財(cái)務(wù)資源，而其他團(tuán)體（服務(wù)對(duì)象）得到服務(wù)。那么誰是客戶——是提供資金的，還是得到服務(wù)的？要做出一個(gè)明智的決定實(shí)屬不易，很多非營利組織把兩者并列放在平衡計(jì)分卡的重要位置，僅次于他們的使命。
苗：你期望在不久的將來在業(yè)績考核/業(yè)績管理方面和戰(zhàn)略執(zhí)行方面做出什么新的研究成果？
羅：麻將胡了·(中國)必須繼續(xù)研究什么情況會(huì)帶來成功，什么條件會(huì)導(dǎo)致失敗。現(xiàn)在，如果使用得當(dāng)，平衡計(jì)分卡可以成為有力、有效的工具。所以，如果平衡計(jì)分卡在一個(gè)組織中失敗了，你不能懷疑它的原理。麻將胡了·(中國)應(yīng)當(dāng)做的是研究導(dǎo)致它失敗的因素，以便在今后執(zhí)行的過程中避免出現(xiàn)類似的情況。同時(shí)麻將胡了·(中國)必須研究如何激發(fā)高層管理人員對(duì)這一有效的新方法的認(rèn)識(shí)、承諾和投入，以幫助企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績。這是企業(yè)組織中實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)面臨的最大問題。
苗：今年3月是你的首次中國之行，你想象中的中國是什么樣的？你對(duì)中國企業(yè)界的了解如何？
羅：實(shí)際上，目前我沒有很明確的概念，但是希望在成行之前的幾個(gè)月能多讀些東西，了解中國正在進(jìn)行的重要改革。我想會(huì)有許多民營小企業(yè)逐漸具備全球競爭力，在限制較少的情況下盡力獲得資源和經(jīng)營自主權(quán)。我想會(huì)有大型國有企業(yè)努力提升員工技能，能夠以合理價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。我猜想，將一個(gè)壟斷的、長期受到保護(hù)而不被國際競爭所影響的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能夠與那些有著幾十年市場競爭經(jīng)驗(yàn)的跨國公司分庭抗禮的企業(yè)，是當(dāng)前相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。我希望關(guān)于現(xiàn)代成本管理和業(yè)績管理體系的理論——作業(yè)成本法和平衡計(jì)分卡——能對(duì)民營企業(yè)和國有企業(yè)都有所裨益。
