光大銀行平衡計分卡案例

　　如果讓10位管理者來描述組織的戰(zhàn)略主題，就可能會得到10個不同的答案；而當這樣迥異的戰(zhàn)略主題在行走于各個層級部門，落實到具體執(zhí)行時，又會有所損失。如何才能讓戰(zhàn)略目標完全地經(jīng)過組織的各個細胞，發(fā)揮最大的效能？

　　對于這個問題，光大銀行太原分行有自己的解決方案。光大太原分行成立于1999年，考慮到區(qū)域經(jīng)濟的特點，作為分行它可以根據(jù)當?shù)靥攸c制定區(qū)域性戰(zhàn)略。在太原，由于機制靈活又勇于創(chuàng)新，光大銀行在當?shù)氐目蛻袅恳恢北３种I(lǐng)先的發(fā)展勢頭。他們不斷引入新的金融產(chǎn)品品種，在業(yè)界建立了良好的產(chǎn)品領(lǐng)先的聲譽，但是隨著當?shù)劂y行業(yè)迅速發(fā)展，太原光大在當?shù)氐膬?yōu)勢相對減弱，激烈的競爭讓光大銀行太原分行重新反思自身的優(yōu)劣勢、機會和挑戰(zhàn)。,

　　在內(nèi)部討論中，他們描述出了自身的幾大弱勢，比如，不以客戶為中心；三個特色對私客服中心分別處在不同的地方；沒有提供“完整解決方案”；企業(yè)文化只注重產(chǎn)品不注重客戶；沒有客戶數(shù)據(jù)庫；部門和支行只關(guān)注自己的職責；過于注重財務(wù)結(jié)果，不注重驅(qū)動因素。

　　于是，在2003年底，光大銀行引入平衡計分卡，希望這種方法可以幫助他們實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，并實現(xiàn)成功實施新戰(zhàn)略所需的企業(yè)文化變革。在明確了組織戰(zhàn)略之后，推行平衡計分卡工具期間，太原分行的所有在崗骨干人員都參加了平衡計分卡基礎(chǔ)理念和實際使用的培訓(xùn)。每個部門都要配備相應(yīng)的人員參與項目開發(fā)。

　　以私人業(yè)務(wù)部為例，在部門平衡計分卡的制定中，前后三周，業(yè)務(wù)部經(jīng)理都在和骨干們整理部門的重點工作思路。討論的主要目的是要根據(jù)分行的戰(zhàn)略目標形成對本部門未來工作重點的清晰描述，產(chǎn)生本部門的戰(zhàn)略重點目標；另外，私人業(yè)務(wù)部同時需要考慮其他部門的要求和期望，并對這些要素進行詳盡的分析，從多個角度論證是否合理需要納入本部門的平衡計分卡目標中。借此機會，項目團隊成員之間還可以通過研討，更加深入地理解組織戰(zhàn)略。在完成部門的戰(zhàn)略目標的清晰后，私人業(yè)務(wù)部還要制定本部門的平衡計分卡指標和行動方案，使較為抽象的戰(zhàn)略目標具體化。

　　經(jīng)討論發(fā)現(xiàn)，在部分客戶經(jīng)理工作過程中，還比較習慣于將傳統(tǒng)的產(chǎn)品推銷給客戶，對新的對私產(chǎn)品的了解和組合能力不足，工作方式體現(xiàn)的還是公司過去傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向，不能真正的去了解客戶的需求，并提供客戶真正需要的對私業(yè)務(wù)產(chǎn)品。而這一點又正是公司私人業(yè)務(wù)新的重要發(fā)展方向，即如何從客戶的需求出發(fā)，以客戶為導(dǎo)向，提供給客戶合適的理財產(chǎn)品，打造太原光大理財銀行的形象，新的戰(zhàn)略要求客戶經(jīng)理具備足夠的產(chǎn)品知識以及按照客戶需求組合產(chǎn)品的能力。在這種情況下，新的戰(zhàn)略要求客戶經(jīng)理不但要完成財務(wù)指標，還要不斷豐富自己，完成戰(zhàn)略要求的相關(guān)戰(zhàn)略性指標數(shù)據(jù)，如對私產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的銷售數(shù)量以及客戶中使用量或者三種本分行金融產(chǎn)品的比例等等。

　　制定部門平衡計分卡的關(guān)鍵是要在明確職責分配和各部門職責的基礎(chǔ)上將公司平衡計分卡的所有指標分解到各個部門，納入高管層決策，并作為管理層管理各部門業(yè)績的依據(jù)。此后，還需要正式或非正式的跟蹤反饋、并進行評估和績效結(jié)果運用的循環(huán)過程。業(yè)績跟蹤就是要主管與員工就個人目標的實現(xiàn)進行定期性的評審和跟蹤分析，總結(jié)經(jīng)驗，分析差距；反饋與輔導(dǎo)就是要在業(yè)績跟蹤的基礎(chǔ)上，為提高著眼于未來的績效進行雙向討論，幫助員工了解他們的業(yè)績及對公司的意義，使員工充分了解和實踐高效率的工作方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。$ G9 i9 G) O! L5 p/ z. B/ S- s5 K% G
　 平衡計分卡的個人業(yè)績目標是從組織目標層層分解，細化而成。部門經(jīng)理便通過績效面談等形式，與員工溝通，表達期望，讓員工參與其個人業(yè)績目標的設(shè)定。這一溝通過程被稱為“Buy-in”，即“員工認同”。在目標設(shè)定的同時，就與員工討論達到個人業(yè)績目標的潛在挑戰(zhàn)，為員工配備戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的合理資源，如特殊技能的培訓(xùn)、職責和權(quán)限的授權(quán)、人員配備、預(yù)算內(nèi)的經(jīng)費支持等。

　　人們都深諳不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的道理，然而，對于客戶經(jīng)理來說，曾經(jīng)，他們的任務(wù)就是要完成客戶數(shù)量指標，其它的，似乎很少在其考慮范圍之內(nèi)。平衡計分卡設(shè)計方法卻告訴他們：為了實現(xiàn)最終目標，不但要設(shè)立財務(wù)的目標，還要設(shè)立非財務(wù)的目標；不但設(shè)立反映結(jié)果的指標，還要設(shè)立反映過程的指標。財務(wù)出了問題，要分析是客戶方面出現(xiàn)問題，還是流程和組織能力的問題。

　　比如，銀行某部門一季度營業(yè)利潤出現(xiàn)下滑，經(jīng)平衡計分卡執(zhí)行情況分析是對私業(yè)務(wù)收入下降，進一步看是分行對私業(yè)務(wù)目標客戶出現(xiàn)了流失，一下子苗頭似乎完全指向了對私業(yè)務(wù)部。但客戶流失的原因是客戶滿意度下降，再往下分析是客戶對該機構(gòu)的服務(wù)不滿意。

　　具體表現(xiàn)是服務(wù)效率和質(zhì)量降低，經(jīng)進一步分析：一方面原因是一季度該機構(gòu)客戶數(shù)量快速增長，而客戶經(jīng)理和柜臺服務(wù)人員并沒有及時得到補充；另一方面原因是隨著市場的激烈競爭，客戶對銀行的需求越來越高，而該機構(gòu)并沒有及時改進服務(wù)流程，提高服務(wù)效率，人員也沒有得到必要的培訓(xùn)來掌握為客戶提供解決方案的技能，導(dǎo)致客戶對服務(wù)效率和質(zhì)量不滿意。

　　通過這樣一個系統(tǒng)分析過程，銀行便知道了問題所在，及時改進服務(wù)流程，配置和培訓(xùn)相關(guān)人員，在二季度經(jīng)營業(yè)績得到了改善。

　　經(jīng)平衡計分卡設(shè)計方法分析，雖然是財務(wù)出現(xiàn)了問題，但根本原因是服務(wù)和人員的問題。通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業(yè)務(wù)流程，使服務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們在客戶心目中的品牌地位。理財服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對客戶的影響力。此外，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進行溝通和分解，并在部門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標，大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此光大銀行可以輕松地應(yīng)對政府宏觀調(diào)控政策帶來的影響。

　　平衡計分卡讓個人和團隊的績效與總體戰(zhàn)略目標相匹配，圍繞戰(zhàn)略目標建立有效的組織協(xié)同，部門經(jīng)理不會再認為老總的戰(zhàn)略難以理解，而員工們也不會覺得公司戰(zhàn)略離自己太遠，平衡計分卡使整個績效評價管理工作有效地驅(qū)動著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和實施。