平衡計分卡應用的中西方差異

　　平衡計分卡引入中國已有十余年，在這個過程中，一方面，平衡計分卡本身在不斷創新，從最初的績效評估體系轉型為戰略執行和戰略績效管理的重要工具。國內企業在引進、運用平衡計分卡管理工具時，要及時把握平衡計分卡創新的動態，這有助于優化對平衡計分卡的運用；另一方面，中國企業在推進平衡計分卡運用的時候，不能完全照搬西方的管理工具，而要在遵循平衡計分卡基本管理理念的基礎上，進行本土化的創新和運用。以下幾個方面的中西方管理差異，也許對平衡計分卡的本土化運用會產生影響。

　　發展階段及其帶來的管理基礎差異

　　西方發達國家的很多企業都是百年老店，經歷了企業發展的不同階段，積累了許多寶貴的企業管理經驗以及決策所需的數據和信息，他們的管理都非常嚴謹。與之相比，國內企業在這方面嚴重不足。

　　首先，國內企業最近幾年才大規模發展起來，管理層關注的重點還在如何抓住外部機遇、拓展市場方面，因此企業的管理和數據積累還不到位。國內企業積累到一定程度時，也逐步將一部分管理重心從外部轉移到內部，考慮如何通過內部挖潛，提升內部管理水平方面。其次，平衡計分卡是精細化的管理工具，但其作用的發揮是個逐步完善的過程，中國企業引入平衡計分卡時不應期望一步到位，一些基礎問題（信息化、流程優化等）需要逐步改善。例如，蘇泊爾2003年引入平衡計分卡時，還是一個規模很小的企業，IT基礎也很不好，管理人員的素質有待提高，但他們長期堅持運用平衡計分卡，定期對企業經營狀況進行分析，有效改善和提高了各方面管理弱項，現在已經發展成國內優秀的民營企業代表。

　　企業管理風格的差異

　　西方企業更強調體系化、制度化的管理，管理的各方面已經形成明確、有形的精細化分工，職業化、制度化是企業運行的基礎。國內企業也逐步意識到制度化建設的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠傳統道德的約束，依賴員工自覺遵守企業相對比較：男形囈繢垂娣鍍笠翟誦，沒有形成體系化、制度化的管理工具。企業規模小的時候可以靠人來管理，但發展壯大以后，必須依靠制度、系統來管理。平衡計分卡作為規范的戰略執行和績效管理體系，它的引入本身就是一場管理變革，是管理理念的變化，能夠幫助管理者構建管理體系的框架，提升運用系統進行管理的能力。

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　　引入平衡計分卡的目標

　　在西方，平衡計分卡作為戰略執行管理工具的理念已經被廣泛認可，員工激勵等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計分卡和激勵體系進行鏈接。國內在這方面存在較大的不足。首先，大部分企業對戰略執行和戰略績效管理的重視不足。其次，一部分企業在使用平衡計分卡時，希望能夠建立或替代目前的績效考核體系，這難以發揮平衡計分卡的戰略管理作用，也很難貫徹和落實領導的戰略意圖，更難以幫助企業取得突破性的成果。相反，在運行過程中會出現大量博弈，導致企業管理資源內耗嚴重。

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　　推進方式

　　引入平衡計分卡的目標不同，導致企業的推進方式存在差異。大多數西方企業將平衡計分卡作為一個戰略管理工具，因此企業最高領導必然是這項工具強有力的支持者和推動者，會積極全程參與項目的過程。國內很多企業高層領導還沒有完成角色轉換，仍忙于市場開發等事務性工作或者忙于內部救火，沒有認識到戰略管理和系統管理的重要作用。有的國內企業是將平衡計分卡作為考核工具引入的，因此領導為平衡計分卡工具提供的支持有限，時間投入也不夠充分。

　　在實施和運用過程遇到困難時缺乏高層理解、支持和推動，是造成國內平衡計分卡運用困局的重要原因之一。這就很容易理解為什么在國內，通常是人力資源部或者經營管理部牽頭推動項目實施，而在國外通常是CEO、VP等高層管理人員來推動的。