平衡計分卡引進的幾個認識誤區

　　平衡計分卡作為一個起源于西方傳播至中國的管理工具，中國的理論界與企業界對其可以說是眾說紛紜。不可阻擋的是，在各種有關的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡計分卡已經開始了在中國的艱難之旅。那么平衡計分卡到底適合不適合中國企業？為什么會有一些關于平衡計分卡引進失敗的案例呢？是平衡計分卡水土不服？還是操作者本身用錯了？要問答這個問題，麻將胡了·(中國)還是從中國企業平衡計分卡引入存在的認識上誤區來談起。

誤區一、平衡計分卡是無所不能的管理工具

　　把平衡計分卡當成無所不能的管理工具是眾多中國企業在其認識上的第一個誤區。而事實上，任何一個管理工具并不能替代你企業管理的全部，平衡計分卡也是如此。從企業管理的系統性來看，企業管理的任何一個？槁榻恕(中國)都不應也不能偏廢。平衡計分卡的強大功能在于它是一個戰略管理的工具：它以戰略為核心，通過其與流程與組織、經營計劃與財務預算、人力資源的鏈接，將戰略執行的“責任機制”層層地分解以實現戰略的落地。但是麻將胡了·(中國)也應當清醒地認識到：平衡計分卡的這種粘接劑的作用并不意味著它能替代戰略、流程、組織、經營計劃與財務預算、人力資源管理等企業的管理系統，相反平衡計分卡的實施與推進還需要其它管理系統的支持。

　　在計分卡的管理咨詢實際操作中，平衡計分卡咨詢顧問會充分地考慮你企業上述管理系統對計分卡的支持作用，來調整平衡計分卡本身操作方法，這也是評價今天中國平衡計分卡管理咨詢公司咨詢水平優劣的不二標準！

誤區二、平衡計分卡和目標管理、KPI考核一樣，屬于績效考核的工具，所不同的是平衡計分卡更復雜

　　認為平衡計分卡和目標管理、KPI考核一樣，屬于績效考核的工具，所不同的是它操作起來更復是對平衡計分卡認識中的第三個誤區。平衡計分卡不僅僅是考核的工具，更重要的它是一個戰略管理的工具。佐佳顧問提出的“以平衡計分卡為核心工具的母子公司管控運作機制”包含了戰略、母子公司管控、流程、組織與人力資源等多方面的變革內容，它是一個大的變革體系；同時平衡計分卡導入應當是與企業的實際狀況相結合的，無論是BSC，還是KPI、或者是MBO的引入，都需要根據企業的特點，尤其是該企業的管理基礎平臺實際狀態對其可能支持的程度，來適度地調整其操作的復雜性的，有時麻將胡了·(中國)甚至還可以對于部分的功能進行刪除，從而降低其操作的難度。因此平衡計分卡并不是一個什么復雜的，難以操作的管理工具。關鍵在于設計它的人是否精通它操作步驟，是否具備變通的能力與經驗，是否能根據你企業的特點來調整它。

誤區三、平衡計分卡不適合于中國國情

　　過度強調中國企業特殊性，不適合自己的企業是對平衡計分卡認識中的第二個誤區。多年的管理咨詢的經驗告訴我一個道理：世界上沒有不適合的管理理論，只有不適合的操作步驟與方法。我經常遇到一些企業引入平衡計分卡失敗的案例，他們問我：是不是平衡計分卡太復雜了，并不適合于中國國情？經過深入了解后，麻將胡了·(中國)發現這些企業平衡計分卡導入失敗的原因完全是因為設計它的人沒有掌握其操作技巧或者是生搬硬套造成的。

　　由此可見設計平衡計分卡不能僅僅是所謂理念的掌握，它更不是一堂平衡計分卡的培訓。給中國企業進行平衡計分卡的設計，必須基于對中國國情深刻地理解，根據中國的國情總結出一套適合的平衡計分卡操作的步驟、方法與工具。

誤區四、平衡計分卡就是分了四個維度的KPI考核

　　我在與眾多企業溝通的過程中發現，有相當一部分人將平衡計分卡與KPI考核等同起來了，他們認為計分卡只不過是分了四個維度的KPI 考核。這實際上也是平衡計分卡認識中的誤區之一。

  KPI考核（Key Performance Indicator, KPI）的精髓，就在于它也提出了企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。從戰略實施的維度來看，這些最主要的問題成為該企業戰略實施的關鍵驅動要素。KPI就要求根據關鍵驅動要素有針對地設計考核指標。和平衡計分卡一樣，KPI考核的要求企業將注意力放在在績效指標與企業戰略的掛鉤上。正是這樣的一些共同點，使得很多企業的經理人對計分卡的理解上出現了疑問：既然KPI考核強調考核指標對公司戰略的承接性，那么KPI考核是否就是平衡計分卡？KPI考核指標內也有眾多的關于財務與非財務指標，這是不是類似于平衡計分卡的四個或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統的KPI考核也強調非財務指標的重要性，但是它沒有象平衡計分卡那樣能為企業衡量績效考核提供的一個去關注各個相關利益方的平臺，因為當今企業戰略的成功必須要關注企業利益相關者的需求，而維度正是基于此而設計出來的；同時平衡計分卡最大的特點還在于它的平衡！即財務與非財務的平衡、短期與長期的平衡、前置與滯后的平衡、內部與外部的平衡。這種平衡的作用來源于計分卡上的各個指標是相互支持、相互依賴的，它們不是一堆毫無邏輯關系的KPI，而是一個因果關系的鏈條，存在著一種互相依附的依存關系，清晰地反映著企業的戰略。' F* F/ O; i& `6 z( K; j
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誤區五、買一個國外軟件，平衡計分卡引進就萬事大吉

　　近年來，隨著平衡計分卡理論在中國的傳播，中國的管理咨詢業出現了一些以代理國外平衡計分卡軟件業務為主的咨詢公司。與中國企業接觸過程中，他們過度地夸大平衡計分卡軟件的作用，導致很多中國企業將平衡計分卡的導入簡單地理解為操作軟件的導入。

　　事實上將國外的計分卡軟件拿到中國企業里面來套用是十分不負責任的一種表現。首先平衡計分卡并非僅僅是軟件那么簡單，軟件作為實現管理的一個工具，其主要的作用在于提高了計分卡日常報表、數據或其它信息日常傳遞的速度與人工成本，除此以外它并不能替代什么；其次，不同國家的企業，甚至同一國家的不同企業，都有著不同的成長背景與現實的管理基礎。脫離了這種成長背景與管理基礎的任何管理系統的導入，都將無法在你的企業中得到根植。因此，平衡計分卡的引進應當是在對你企業深度了解與剖析基礎上全面設計，而不是所謂局部微調式的軟件直接套用的神話。脫離了這一點，再神奇的所謂平衡計分卡軟件只能是一個沒有用的東西，毫無使用價值。平衡計分卡引入的主要價值本身不是軟件神話，而是前端的與你企業特點保持高度協同的計分卡管理體系的設計。

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誤區六、我公司沒有戰略，因此麻將胡了·(中國)無法用平衡計分卡

　　在和一些企業領導人交談中，他們和我說這樣的話：“BSC是戰略管理的工具，可是麻將胡了·(中國)公司沒有戰略，麻將胡了·(中國)怎么用它？”。而事實上這是對戰略管理的一個錯誤性的認識，任何一個企業都有著自己的戰略，只是其表現形式不同而已。關于這一點，著名戰略學家邁克爾.波特(Michael E.Porter )在在個人專著《競爭戰略》一書中就指出了戰略管理兩種不同的表現形式：“在一個產業中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰略。這一戰略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進……”) ?; T7 d4 f+ k# }- E5 A
　　目前，很多中國企業大都采取隱式的戰略管理模式，很大一部分企業沒有對自己的未來發展自覺地進行規劃，這種企業的最大特點就是企業戰略存在于老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理，麻將胡了·(中國)將這種戰略管理的模式稱為“隱式戰略”管理，但并意味著這個企業“沒有戰略”。麻將胡了·(中國)在中國推進平衡計分卡管理咨詢項目時，往往通過平衡計分卡引入的契機，引導這些企業的高層對戰略進行自覺性的思考，將原來隱藏在他們大腦中的戰略顯現化并進行自覺地管理。因此，世界不存在沒有戰略的企業，也更不存在因為沒有戰略而無法使用平衡計分卡的企業。