編者按：2003年，本刊曾約請苗祥波先生對“平衡計分卡”的創始人之一，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭進行獨家專訪。在過去的5年中，這一理論又有了什么新的發展？作為“作業成本法”和“平衡計分卡”兩項重要理論的創始人，卡普蘭教授個人的學術成長經歷又是如何呢？在其新作《執行的優勢》出版之際，麻將胡了·(中國)再度約請苗祥波先生對卡普蘭教授進行專訪。
苗：卡普蘭教授，您和諾頓博士1992年在《哈佛商業評論》上第一次介紹了平衡計分卡的概念，在1996年的《平衡計分卡——化戰略為行動》一書中進一步闡述這一概念。從此之后，以 “價值創造”為目標的企業管理人員開始不再單純從財務角度看待企業的業績。從2000年至今，您與諾頓博士又寫了4本書，對平衡計分卡的概念作了擴展。您認為這4本書，尤其是最近的《執行的優勢》的意義何在？; \8 H D+ R+ F'L& E8 w2 N6 q
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卡普蘭：1992年的文章和1996年的書中，核心是業績衡量，但是麻將胡了·(中國)的思想實際上早已從這一起點發生了轉變：平衡計分卡遠遠不只是一個更好的業績衡量體系，而應該成為新的戰略管理體系的基礎。對于這一新的思想，麻將胡了·(中國)在1996年發表于《哈佛商業評論》的一篇文章中，以及《平衡計分卡——化戰略為行動》一書的后半部分進行過闡述。在隨后的12年里，麻將胡了·(中國)一直在對此思想進行提升。# M6 i8 o& a% I/ z9 F3 Y& J# w5 ~
第二本書《戰略中心型組織》對于成功使用平衡計分卡進行戰略管理的公司進行了研究，確定了五項原則：動員、轉化（戰略為行動）、協同、激勵、治理。在此后的三本書中，包括最近的《執行的優勢》一書中，麻將胡了·(中國)對這些原則進行了進一步的闡述：第三本書《戰略地圖》專注于第二項原則——轉化，描述了如何根據多種不同的戰略，制定有針對性的戰略地圖和計分卡。第四本書《戰略協同》專注于第三項原則：如何通過不同業務和支持部門之間的縱向和橫向協同，來創造和獲得企業內部的合力。這本書同時還包含了與第四項原則相關的內容：如何協同、激勵員工來執行戰略。. b0 C, I+ ?- \
最近一本書本來的出發點是就第五項原則進行深入闡述：通過公司治理使戰略成為一個連續的過程。但在寫作的過程中，大衛·諾頓和我意識到這本書實際上是以前著作內容的一個匯總。它包含了戰略中心型組織的前四項原則的最新發展，并將其融入了一個連接了戰略與運營的綜合性閉環管理體系。除此之外，這本書還將一系列實踐證明有效的管理工具融入到系統之中，包括：使命與愿景陳述、戰略形成、目標設定、動態預算與資源分配、流程改進、質量方法（六西格馬、精益管理、傳球游戲法）、績效儀表板、學習型組織、分析方法以及突現戰略等。 R! y7 R8 s. j3p2 z9 b0 U ^$ \7 o
苗：據您的經驗，阻礙企業取得執行優勢的最大的因素是什么？反過來講，幫助企業取得執行優勢的最大的因素是什么？
卡普蘭：主要有兩個方面:
其一是領導上的：如果沒有強有力的愿景型領導，有效的戰略執行就是空談。我相信強有力的領導是執行戰略的必要條件和充分條件。對此麻將胡了·(中國)在《執行的優勢》一書中作了闡述。
其二是認識上的：要認識到戰略和運營（或者戰術）都很重要，但是二者有所不同。一般來說企業會更關注日常的運營和短期的問題解決。管理層的會議往往專注于救急和處理問題，而很少花時間和資源討論戰略性的議題。麻將胡了·(中國)并非倡導不要重視運營以及運營方面的改進，倡導的是對戰略進行計劃而非常純地描述。高層管理人員需要定期——可能是每月一度——專門開會討論戰略問題。麻將胡了·(中國)在書中介紹了運營會議和戰略會議的不同，包括它們的作用、頻率、參與人員以及日程安排等方面。在書的開篇，麻將胡了·(中國)引用了一句話：“有略無術，勝日無期，有術無略，敗不遠矣。”這句話強調了融合戰略與運營的重要性，是麻將胡了·(中國)的戰略執行體系的核心主題。
苗：剛才您講到戰略和運營都很重要，但是最近幾年學術界和企業界似乎對“卓越運營”OperationalExcellence)更加關注。您認為為什么會這樣？' I6 ]' R+ u& x3C T
卡普蘭：提高運營效率總歸是個好主意，不管你的戰略是什么，最終都要落實到運營流程上。公司如果能夠使用改善運營的方法，例如全面質量管理、六西格馬、精益管理、約束理論等，將會帶來短期的利益。而且一家公司在卓越運營方面的成功也會得到客戶的贊賞，因為它能夠縮短交貨期，提高產品的質量和準時交貨的比率。另外，讓企業上下專注于運營改進更加容易，結果也很容易衡量：流程更快更可靠、缺陷更少、成本更低等等。# U3 F" g( i6 # z 但是，隨著現在所有的公司都開始關注卓越運營，這一舉措本身并不能構成可持續競爭優勢的基礎。企業仍然需要確定一個差異化的戰略，然后將其轉化為戰略地圖和計分卡。在公司戰略地圖的流程維度之中，需要明確哪些是具有戰略性的流程，然后在企業的運營改善活動中優先對待。關于這一議題麻將胡了·(中國)在《執行的優勢》一書的第五章有所論述。4 e0 I) ~3 N) ?& b# Q9?. e$ K- g
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苗：您曾經說過，一個成功的平衡計分卡實施項目不是關于業績衡量的項目，而是關于企業變革的項目。但是，這樣的項目往往是自上而下的。企業如何確保各個層級的員工都參與并認同這樣的變革項目？
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卡普蘭：歸根結底，有效的戰略實施需要員工的認同和參與，以幫助公司實現其戰略目標。使員工與戰略達致協同需要三個步驟：1就企業戰略與員工進行溝通，對員工進行教育；2將員工的個人目標和激勵與戰略掛鉤；3根據戰略對員工培訓與發展課程進行調整，使員工具備實施戰略所需要的知識、技能和綜合能力。
一位領導如果能夠喚起員工為一家對世界有所貢獻的成功組織工作的渴望，將會釋放出巨大的創造力和能量。員工們希望為自己所工作的組織感到自豪，因為他們生命中大量的時間在組織中度過。應當讓員工們理解他們所服務的組織的成功不只為股東創造了效益，同時也為顧客、供應商，以及所在的社區創造了效益。應當讓員工們感覺到他們所服務的組織的運營迅速而有效，因為沒有人愿意為一家失敗的運營不善的企業工作。相反，組織的運營不善，決策中的官僚主義，部門之間因為短視而產生的內耗，員工都會看在眼里，失望在心里。
領導者的信息溝通和傳播非常重要。參加麻將胡了·(中國)所組織的會議的管理人員經常會說，對于企業的戰略，花多大的精力去溝通都不為過，有效的溝通是他們企業成功實施平衡計分卡的一個關鍵因素。有一家大型保險公司的首席執行官對麻將胡了·(中國)說，如果有一天他把如何將企業成功轉型的經歷寫成書的話，會有專門的一章來講平衡計分卡，因為它起到了不可估量的作用；但是他同時會用五章的篇幅來講信息溝通和傳播，因為他在企業轉型的過程之中把自己大部分的時間花在了與事業部負責人、一線員工與后臺員工，以及保險代理人和代理機構的溝通上。
管理人員說他們需要用多種不同的方式反復地去溝通同一個信息。他們定期使用多種渠道將信息傳播出去：講話、簡報、手冊、信息欄、互動式的非正式會議、內部網站、月度總結會、培訓課程，以及在線學習內容。
苗：您本來是電氣工程師出身，是什么原因讓您轉行去做了會計和管理領域的研究？另外，為什么您當時作為一個管理會計學的教授會有機會去發明平衡計分卡這一理論？
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卡普蘭：我從麻省理工學院獲得電氣工程的學士和碩士學位之后，到企業里做了兩年的系統設計師和咨詢顧問，但是很快就厭倦了。我于是決定到康奈爾大學繼續學業，選擇的是我在麻省理工最喜歡的專業：運籌學。
獲得運籌學專業的博士之后，我加入了卡耐基梅隆大學，他們當時給了我一個會計學的教職。我其實只學過一門會計學的課程，而且對于會計沒有任何實際的經驗。但是以我的工程和運籌學領域的教育經歷，能夠加入卡耐基梅隆大學的經濟和管理學院任職是個非：玫幕。四年期間，我忙于研究概率折舊法、統計取樣模型、管理費用分攤的數學模型、審計中的統計取樣新方法，還就股票市場對于財務會計信息的影響作了實證研究。
當時我之所以從運籌學轉到會計領域是因為會計是一個成熟而且重要的專業。在現實當中人們會使用量化的會計信息去作報告、分析和審計。我能夠使用分析技術例如數學建：屯臣品治鋈シ治齪徒餼鑫侍，從而對于會計專業人士和財務分析師們有所裨益。我之所以研究了那么多不同的課題是因為我在尋找一個能夠更好地對于現實世界中的問題作出衡量和報告的新途徑。相對于我當年在運籌學領域所研究的那些虛構的問題，會計專業人士和財務分析師們所面臨的問題對我來說更加有趣。
但是到了1977年，在我做了9年的研究之后，我感到自己在這方面已經沒有什么突破了。我再一次厭倦了，希望嘗試些新的東西。這次我做了卡耐基梅隆大學工業行政管理研究生院（GSIA），也就是現在的泰珀商學院(Tepper School of Business)的院長。在做院長期間，我繼續教學和寫作，發表了多篇論文介紹當時在生產制造行業內發生的一些重要的變化，包括質量管理、即時生產（JIT）以及計算機集成制造系統。面對我之前不知曉也不理解的現象，我做了一個好的學者應該做的事情：就這一課題寫文章。
在做了幾年的院長之后，我做了一個重要的職業轉型，到哈佛商學院從事新的研究課題。在哈佛，我能夠獲得大量的支持，從編寫哈佛案例，為《哈佛商業評論》寫文章，到寫作關于創新的面向普通讀者的書。這些新的工作讓我發現了與一家公司目前的戰略和運營緊密聯系的成本核算法和業績管理系統。我和羅賓·庫伯一起建立了作業成本法，又和大衛·諾頓建立了平衡計分卡理論。& O, V/ ^; X4 m0 c5 @;K8 y
與此同時，我重新發現了當年在卡耐基梅隆大學時的一位良師益友——諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙的智慧。他曾經說過，管理及其相關學科例如會計，應當屬于設計和工程學科，而不只是一個社會科學學科。
作業成本法代表了對于成本系統的重新設計，它可以使得共有資源或者分享資源的成本（以前被籠統稱為管理費用）更加精確地分攤到這些資源所服務的交易、產品和客戶類目上去。它能夠幫助那些相對簡單的成本會計系統去抓住復雜的多產品或多客戶的公司的成本的來去蹤影。
平衡計分卡是對于業績管理系統的重新設計，它可以幫助企業描述、溝通并且實施其戰略。在設計的過程之中，我試圖遵從赫伯特·西蒙的教導，設計能夠使管理流程和系統更加相關而有效的新理論和新實踐方法。我認為作業成本法和平衡計分卡是兩個好的理論，其應用證明它們對于世界各地的上市公司和非上市公司以及非營利組織都頗為實際。
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苗：您剛才說過，寫過五本書之后，平衡計分卡已經形成一個綜合性閉環管理體系。您認為平衡計分卡領域還能有創新嗎？如果有，會是什么呢？
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卡普蘭：首先，對于企業風險管理的一些最新的研究和實踐需要更正式地嵌入到戰略地圖和平衡計分卡之中。有很多公司，尤其是財務服務公司，已經在其計分卡的財務和流程目標之中明確了風險管理的目標。但是他們都是漸進地把風險管理加入進去，而不是以一個綜合的風險管理框架的形式加入進去。麻將胡了·(中國)的通用戰略地圖模板中強調，有兩個主要的財務次級戰略是可持續的股東價值創造的驅動因素：收入增長和效率提升。當然，必須將風險管理作為財務業績的第三個支柱加入進來，而且還需要在流程維度之中包括一套全新的風險管理流程。鑒于目前全球的企業對于提高風險評估和管理的高度重視，麻將胡了·(中國)期待著在未來的五年之內平衡計分卡會有重大進展，將風險管理的目標嵌入到戰略執行的框架之中，并置于中心的位置。! `/ D4 H' K/ j:u r
其次，戰略地圖仍然是對于戰略目標之間的因果關系的高度匯總。為了讓戰略地圖看上去更美觀，麻將胡了·(中國)簡化了其中所假設的因果關系。因為我和諾頓都是電氣工程師出身，麻將胡了·(中國)一開始就意識到利用系統動力學①的技術，可以用更復雜的方式設計出更具體的模型來連接戰略和運營目標。一個具體的系統動力學模型能夠估算出各因素之間的因果聯系的強弱和時間延遲，并且包含比目前的通用戰略地圖中所介紹的更為復雜的反饋循環。舉例來說，在這樣一個量化的因果聯系系統之中，分析人員能夠估算出如果要對一個領先的指標作出一個百分點的改進，將會需要對一個滯后指標做出多少個百分點的改進。這樣的模型還可以包含多個領先指標，以及滯后指標對于它們的影響，不論這個影響是線性的、乘數的，甚至布爾式②的。
建立詳細的因果關系模型的統計和建模方面的能力目前是存在的。有很多公司，尤其是那些經營幾百幾千個相對類似的分權式下屬機構的公司，每個月都能夠產生充足的數據來對復雜的模型進行估算。目前缺乏的是如何讓那些能夠產生充足數據的公司借助分析能力，同時讓高層管理團隊理解和使用這一動態的因果模型來有效地引導其戰略和運營。
苗：幾年前您曾經說過，如果不是因為“平衡計分卡”這一名稱已被廣為接受，您希望能夠給它換一個名字。如果換的話，會是什么名字呢？
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卡普蘭：我可能會選用類似“戰略計分卡”這樣的名稱。有些公司把他們的關鍵運營績效指標按照平衡計分卡的四個維度羅列一下，就誤以為他們創造出了卡普蘭和諾頓意義上的“平衡計分卡”。但是因為這些公司的運營指標并不是從一個整體的戰略的角度確定下來的，所以就無法應用這些指標來溝通和執行企業的戰略。
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名詞解釋：
① 系統動力學（Systems Dynamics）: 系統動力學是一門分析研究信息反饋系統的學科，也是一門認識系統問題和解決系統問題的交叉綜合學科。
② 布爾式的影響（Boolean impact）:在影響因素的增加小于一定范圍時，不產生影響；一旦超出臨界點，才出現影響。
