麻將胡了·(中國)一分鐘速學BSC-1：平衡計分卡的發展歷程

　　平衡計分卡由哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓兩位創始人于1992正式提出，歷經多年發展，主要經歷了如下三個階段，至今已由最初的績效衡量工具發展為當今全球領先企業最廣為應用的戰略執行管理工具。其核心作用是幫助企業對戰略進行梳理、轉化和分解，促使各部門圍繞戰略協同一致，并對其執行過程建立起規范的監控、分析、評價與管理機制，最終形成戰略流程與運營流程高度協同運作，推進整個組織形成高效的戰略中心型組織。

第一階段：績效衡量工具

      1992年-1996年，哈佛商學院的卡普蘭教授與復興全球戰略集團的諾頓博士將平衡計分卡方法主要作為一種績效衡量的工具介紹給所有管理者。其核心目的就是要克服傳統以單一財務指標衡量企業績效的缺點，平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度全面的衡量企業的業績，平衡計分卡理論實現財務與非財務、結果與過程、短期與長期、內部與外部的有機協調與平衡，為企業/組織的業績評價帶來劃時代的革命性變化。

第二階段：績效管理系統

       1996年-2001年，通過卡普蘭與諾頓的三本書《平衡計分卡》、《戰略中心型組織》、《戰略地圖》的相繼出版，平衡計分卡管理體系將不再僅僅是一個簡單的績效評價的工具，而是完善成一套完整的戰略績效管理理論體系。其核心成果可描述為：   突破性業績=戰略地圖(描述戰略) + 平衡計分卡(衡量戰略) + 戰略中心型組織(管理戰略)。其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就難以衡量；如果你不能衡量，你就難以管理。

第三階段：戰略執行系統

       2001年-至今，從平衡計分卡的第一本書開始實際上卡普蘭和諾頓兩位大師就已經關注到這種新的績效衡量工具可以作為管理體系的基石，來驅動戰略的執行。在接下去的時間里，他們進一步將平衡計分卡發展和完善成為一套戰略管理體系。他們在第二本書《戰略中心型組織》中提出了戰略管理的五項基本原則，確定了戰略管理的整體框架。在第三本書《戰略地圖》中針對第二條原則（將戰略轉化為可操作的行動）進行拓展，并引入了戰略地圖這種通用的框架。在第四本書《組織協同》中對第三條原則（圍繞戰略協同組織）進行了系統的闡釋。第五本書《執行的優勢》則對第五條原則（使戰略成為持續的流程）進行了體系化的論述。至此，平衡計分卡管理體系演變成為一套獨立的、全面的管理框架，其將戰略和運營緊密鏈接起來，形成一個整體的閉環管理體系。