John Doerr 講OKR

John Doerr：是美國加利福尼亞州硅谷門洛帕克KPCB的創業投資家和風險投資商，最初是由他率先從Intel將OKR引入Google。

Kris Duggan：你是在哪里了解到用OKR來制定企業目標的？

John Doerr：上世紀70年代，我在Intel第一次看到OKR，那個時候，Intel正在從一家存儲芯片公司轉型微處理器公司，而當時的管理團隊頭兒Andy Grove希望他的員工能專注在最要緊的事務上以便達成成功轉型。OKR就在這個時候誕生了。這套理念的創造讓麻將胡了·(中國)嘗到了很大的甜頭。麻將胡了·(中國)都被OKR背后蘊含的巨大成效深深吸引了，如果說以前的工作方法論是麻將胡了·(中國)前進路上的一座燈塔的話，那么OKR簡直就是北斗七星，麻將胡了·(中國)毫不猶豫的選擇了后者。同時，更讓人激動人心的是，我還可以看到Andy的OKR，我的經理的OKR，我的同事的OKR，可能開放溝通在今天沒什么大不了，但在當時，這絕對是超前意識的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目標方向有什么關系。我把自己的OKR貼在辦公室里，每隔一個季度，我都會寫下新的OKR，它一直陪伴我到現在。

Kris Duggan：說說你在Google的第一次OKR會議吧。

John Doerr：Kleiner Perkins（早期的Google投資者，KPCB的成員）當時投資了Google。作為OKR的強烈擁護者，我主動來Google給Larry，Sergey和管理團隊介紹OKR。當時所有人都圍在一個乒乓球桌周圍，我小心翼翼而又滿懷興奮的給大伙介紹OKR的制定、價值以及實施細節。Larry和Sergey很快就意識到了這套理念的價值。他們非常喜歡這種一個季度review并更新一次公司最優先事務的機制。麻將胡了·(中國)大概嘗試了幾次之后就找到了屬于自己的節奏和模式。現在，Google每個季度都會去制定OKRs。從我的經驗來看，這就像產品的市場適應期一樣，前期的幾次試錯是非常有必要的，一般情況下，大多數公司在嘗試1~2個季度的OKR之后都能完美找到節奏。

Kris Duggan：為什么像Google、Intel這樣大公司能夠在OKR的施行上如魚得水而其他不在少數的公司仍然掙扎在公司戰略和目標的制定上？

John Doerr：其實這很簡單。公司上下所有人必須對戰略和目標的制定有著100%的信任程度。CEO也好，高管也罷，或者是任何一個普通員工，都必須對OKR或者其他的目標制定法懷有信念。這是唯一可以達到目的的方法。OKR在Google成了，在Intel也成了，Larry和Andy推出OKR的時候，所有人都是敞開胸懷贊成的。這或許也能考驗一個團隊的適應能力和執行能力吧。

當公司一旦決定要使用OKR，公司里就必須有OKR先鋒就必須站出來：他們必須能夠幫助教育團隊、跟蹤OKR進程、給出執行評分，并針對問題給出相應的調整方案。這個人可以是COO，也可以是人事總監，或者研發經理，甚至團隊里任何一個有想法、有才華的人。第一次施行OKR結果肯定是不完美的，這時候可能就有說三道四的人出現了，所以必須有人能夠站出來掃清障礙，執行到底。

最后，企業必須把OKR當成他們流淌血液里的一部分。把OKR當成企業文化而不是一套外來工具或理念。不管是公司層面的OKR，還是個人層面的OKR，它都必須是對全員可見的。新員工必須要接受OKR的培訓。這就是為什么OKR在Google和Intel這樣規模巨大的公司也能夠執行到位并具有持續性的秘訣。

Kris Duggan：為什么對于企業來講，制定戰略和目標（OKR）很重要呢？

John Doerr：企業是否能夠成功很大程度上取決于其執行能力。戰略和目標的制定也許很簡單，難的是如何執行下去，產出理想結果。愛迪生說過，“沒有執行的念想到頭來都是空想。”我是這句話的堅定擁護者，并且我認為只有戰略目標的制定才能讓“執行”這臺機器真正跑起來。

OKR的制定為何如此重要？其一，它能夠讓公司專注。不是50個目標，而是最重要的那5個，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進的目標。通過頭腦風暴和目標過濾，麻將胡了·(中國)能夠找出那些真正具有價值的重要目標。

其次， OKR的制定能夠讓員工承擔責任并保持同步。麻將胡了·(中國)需要知道麻將胡了·(中國)應該做什么，什么時候做到，誰來負責，以及麻將胡了·(中國)如何同心協力一起完成。

一旦目標的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯系起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展產生了哪些影響。

Kris Duggan：企業需要做些什么事情以提升他們OKR的施行效果呢？

John Doerr：我經？吹狡笠翟諛勘曛貧ǚ矯娣趕麓砦，下面是我的一些建議：

?   目標必須被全員支持，每一支團隊、每一位成員都必須在目標和優先級上達成一致。

?   目標必須可量化。麻將胡了·(中國)需要交付一定量的產品或者在某一個具體的日期發布，這些必須是可量化的。這樣麻將胡了·(中國)才能夠跟蹤并衡量目標的完成程度。

?   目標在具備野心的同時一定要有實際可能性。麻將胡了·(中國)想要盡可能拉伸團隊，但別用力過猛玩崩了。

?   除了銷售以外，不要用OKR來做績效管理。別忘了，麻將胡了·(中國)是在建立一直飽含狼性、癡迷突破、敢于冒險的團隊文化，別讓績效毀了這一切。